Конфликт между отделами: что делать HR, когда у организации «болит»

В большинстве компаний конфликт между отделами воспринимается как неприятность, которую нужно как можно быстрее замять. Продажи недовольны производством, производство – продажами, HR пытается всех помирить. Но на самом деле спор между подразделениями – это важный для системы управления сигнал о сбое.

Алексей Назаров, эксперт по переговорам и управлению конфликтами, объясняет, почему конфликты внутри компании похожи на боль в организме и как HR может быстро «обезболить» ситуацию, поставить диагноз и устранить причины проблемы.

Во многих организациях конфликт между подразделениями воспринимается как нечто нежелательное. Как будто произошло какое-то неприятное событие, которое нужно как можно быстрее «замести под ковер», чтобы дальше всё выглядело гладко и красиво.

Но такой подход – ошибка.

Хорошая метафора - организм человека. Когда у нас болит зуб или нога, это неприятно. Но сама боль – это не проблема, а сигнал. Она показывает, что в организме есть нарушение, на которое нужно обратить внимание.

Человек, который игнорирует боль, долго не живёт.

С компаниями происходит то же самое. Организация, которая не обращает внимания на конфликты между отделами, тоже долго эффективно не функционирует.

Конфликт – это просто яркая демонстрация того, что в системе есть напряжение или противоречие. И если с этим правильно поработать, именно такие ситуации часто становятся источником роста эффективности.

Когда конфликт между подразделениями уже разгорелся, в первую очередь нужно снять остроту ситуации.

Если продолжать медицинскую метафору – сначала дают обезболивающее, а уже потом проводят манипуляции вмешательства.

В организационном контексте есть два основных способа такого «обезболивания».

1. Решение руководителя

Иногда руководитель может выступить в роли судьи.

Он собирает информацию, разбирается в ситуации, принимает решение и фиксирует его в виде конкретных задач и правил взаимодействия.

Этот подход работает быстро и позволяет снять остроту конфликта, особенно если ситуация уже влияет на результаты бизнеса.

2. Медиативный разговор

Другой вариант – помочь сторонам конфликта поговорить.

На практике сотрудники часто начинают спорить, перебивать друг друга, защищать свою позицию и эскалировать напряжение. В таком состоянии конструктивного разговора не получается.

Но если разговор проходит при участии модератора – HR, руководителя или фасилитатора – ситуация меняется.

Люди начинают слышать друг друга, обсуждают ограничения и задачи разных подразделений, и нередко сами находят решения, которые устраивают обе стороны.

Такое решение обычно оказывается более устойчивым, потому что сотрудники сами участвуют в его создании.

После того как острота конфликта снята, важно понять, откуда растут ноги у проблемы.

Если этого не сделать, конфликт будет повторяться снова и снова.

Опыт показывает, что большинство организационных конфликтов возникает из-за нескольких типичных причин.

1. Разные цели подразделений

Каждый отдел может оптимизировать свою работу, не думая о системе в целом.

Например, продажи заинтересованы в максимальном количестве сделок, а производство - в стабильности процессов и соблюдении сроков.

Если цели не синхронизированы, подразделения начинают тянуть компанию в разные стороны.

2. Нечёткие процессы

Очень часто конфликт возникает не из-за людей, а из-за плохо описанных процессов.

Непонятно:

- кто принимает окончательное решение
- где проходит граница ответственности
- кто за что отвечает на разных этапах работы

В результате сотрудники начинают защищать свою территорию, и напряжение постепенно растёт.

3. Низкий уровень доверия

Если между подразделениями мало общения и совместных обсуждений, сотрудники начинают интерпретировать действия коллег в негативном ключе.

Любая задержка информации воспринимается как саботаж, осторожность - как нежелание помогать.

Со временем это приводит к устойчивым конфликтам.

4. Отсутствие культуры ответственности

В некоторых компаниях сотрудники не привыкли соблюдать договорённости или брать на себя ответственность за результат.

В таких условиях возникают постоянные взаимные обвинения: кто должен был сделать первый шаг, кто нарушил правила, кто виноват в проблеме.

5. Слабые навыки общения

И наконец, ещё одна частая причина – недостаток навыков коммуникации.

Люди просто не умеют обсуждать разногласия спокойно и конструктивно. Любой сложный разговор быстро превращается в спор о том, кто прав, а кто виноват.

После диагностики нужно переходить к системным решениям.

Если говорить медицинским языком – назначить лечение и последовательно его выполнять.

В компаниях это обычно означает несколько направлений работы.

Выравнивание целей

Руководителям подразделений важно регулярно обсуждать приоритеты бизнеса и согласовывать ожидания друг от друга. Часто для этого проводят стратегические или фасилитационные сессии.

Оптимизация процессов

Иногда достаточно уточнить зоны ответственности, пересмотреть порядок передачи задач между отделами и зафиксировать новые правила взаимодействия.

Создание пространства для диалога

Регулярные обсуждения сложных вопросов помогают сотрудникам поднимать проблемы до того, как они превращаются в конфликт.

Развитие навыков коммуникации

Навыки переговоров, обратной связи и управления конфликтами помогают сотрудникам обсуждать разногласия без эскалации.

Когда сотрудники открыто спорят и отстаивают свою точку зрения, это часто означает высокий уровень энергии и вовлеченности.

Люди спорят не потому, что им всё равно.
Люди спорят потому, что им важен результат.

Задача HR и руководителей – не подавлять такие ситуации, а создавать процедуры, которые позволяют использовать конфликты для улучшения процессов.

Компании, которые умеют это делать, превращают внутренние споры в инструмент развития.