8 частых ошибок руководителя в общении с подчиненным

От многих руководителей можно услышать: «Компания так решила», «Это там, наверху, что я могу сделать?» или «Я отстаивал как мог, но меня не услышали». Однако именно руководитель несет ответственность за то, что происходит с его подчиненными. Поэтому какую бы неприятную новость ни приходилось озвучивать, не стоит прикрываться чьими-то решениями.

Власть руководителя строится на том, способен лично он принимать значимые для подчиненных решения или нет. Если управленец хоть раз попробует «прикрыться» кем-то или чем-то, то он потеряет свой авторитет.

Что бы ни произошло, перед вышестоящим руководством за результат работы своего подразделения отвечает руководитель. Ненормально, когда на совещание к начальству вызывается исполнитель и руководитель именно на него перекладывает ответственность за невыполненную задачу.

Руководитель должен ответить за работу отдела самостоятельно, а уже потом пообщаться со своими подчиненными и дать им соответствующую обратную связь (либо похвалить, либо указать на ошибки).

Как часто мы, руководители, знаем все лучше других. И не хотим тратить время на то, чтобы выслушать идеи своих подчиненных или ответить на их вопросы, развеять сомнения. Иногда прямо видишь, что проще самому взять и сделать, чем десять раз объяснить. Только это очень демотивирует подчиненных. Не успеешь оглянуться, а инициатива в подразделении сойдет на нет.

Даже видя объективные ошибки в задачах руководителя, подчиненные сознательно будут принимать эти задачи и делать так, как им сказали. Спорить с такими «зашоренными» на своей правоте руководителями они не станут. И в итоге могут просто уйти из компании, чтобы найти руководителя, который будет к ним прислушиваться.

Когда надо дать негативную или корректирующую обратную связь, некоторые руководители не могут удержаться и «переходят на личности». А делать этого нельзя категорически. Оценка личности, а не результатов труда, всегда приводит к обиде. Обиду помнят долго, не прощают и обязательно находят возможность за нее отомстить.

Другая сторона медали – желание стать «своим в доску», иметь не подчиненных или соратников, а друзей и подруг. Это тоже спорная модель поведения. Не зря говорят, что когда ты становишься руководителем, у тебя пропадают друзья. И дело даже не в том, что дружба мешает руководству. Неравноценное отношение к подчиненным (а в ситуации дружеских отношений это будет всегда) формирует нарушение принципа справедливости. И даже там, где вы этот принцип не нарушали, при взаимодействии с разными сотрудниками несправедливость обязательно найдут.

Один из самых ярких примеров — когда руководитель вызвал подчиненных, но никто не знает, о чем будет идти речь. В таких условиях сотрудники сразу начинают прокручивать негативные сценарии (вдруг они сделали что-то не так) и испытывать серьезный стресс перед встречей.

Всегда надо сообщать тему, дать возможность подготовиться (посмотреть материалы, настроиться психологически) и только потом начинать разговор. Плановость — основа эффективности.

Научиться говорить «спасибо» — сильный прорыв для любого руководителя. Мы прекрасно понимаем, что платим сотрудникам заработную плату за выполнение поставленных задач, но если к ней хоть иногда добавлять слова благодарности, вы станете самым любимым руководителем.

Когда подчиненный вкладывается, получает результат и представляет его вам, недостаточно одного слова «принято». К нему нужно добавлять «спасибо». Это показывает, что его работу ценят.

Каждая встреча должна иметь свой «цифровой след» в задачах в СЭД, протоколах, финализирующих письмах. Так удобнее и руководителям, и подчиненным. Это возможность и не забыть что-то важное, и проверить себя (так ли все понял), уточнить сроки и формат результата.

Тратьте на это часть своего времени – и сэкономите гораздо больше ресурсов, не отвлекаясь на повторы, споры, расстройства и переделывание некорректно выполненных задач.

Научиться признавать признавать ошибки, да еще не с глазу на глаз, а при всех — сложно. Но это обязательно нужно сделать. Во-первых, на примере начальника учатся этому и подчиненные. Во-вторых, это показывает, что руководитель действительно состоялся и как профессионал, и как управленец.