Строгая дисциплина – спасение или вчерашний день?

«Можно затащить лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить» – восточная мудрость. Стоит ли придерживаться традиций строгой дисциплины или отправить их на заслуженный отдых? Как бороться с опозданиями? Что делать с курильщиками? Как держать под контролем тех, кто работает удалённо? И вообще - даёт ли строгая дисциплина ожидаемые результаты? На эти вопросы портала HR-tv.ru ответил психолог Геннадий Гончаров.

- Геннадий, раньше говорили: дисциплина и еще раз дисциплина. Актуален ли такой настрой для сегодняшнего дня?

- В современном постиндустриальном обществе, когда люди устали от стрессов, технологии подавления властью и поддержания дисциплины и порядка за счет наведения страха постепенно уходят в прошлое. « Боролись » , « пресекать » , « контролировать » , « штрафы » , « наказания », « лишения » – это негативные опорные предикаты речи. Диктат в управлении более не моден. На НR-конференциях представляют все новые и новые проекты гуманного управления персоналом.

В 90-х годах в HR-сфере по отношению к сотрудникам (и к внешним Клиентам) использовался термин «лояльность». После миллениума появился термин «приверженность» . Далее с Запада пришла тенденция на «вовлеченность» персонала в жизнь корпорации, на создание семейных традиций в трудовых коллективах. Пару лет назад с Запада пришла новая формулировка по отношению к персоналу фирмы – «создание тезауруса счастья» .

Какая же может быть борьба с персоналом, который мы хотим вовлечь в деятельность фирмы, да и еще сделать их счастливыми ?!

После Перестройки мы слепо копировали и применяли на практике устарелые и порочные технологии из Америки: требовать, запугивать, заставлять, преклоняться… Следующие виды отношений на работе:

1. (О-О)- Объект-Объектные (люди – роботы, на работе не может быть личностных факторов) и (или)

2. (S-O) – Субъект-Объектные (руководитель может позволить себе человеческие слабости, подчиненные же – подневольные безэмоциональные механизмы)

Здесь Человек – не Живая личность, а часть бездушного механизма корпорации, в 90-е годы в России ряд компаний принимал данные американские стратегии управления-борьбы с сотрудниками.

В настоящее время идет новая мощная волна корпоративных тренингов Субъект-Субъектного (S-S) акмеологического отношения к человеку.

Читайте также: Я не прогуливаю, «я ищу себя»: абсентеизм успешных и не очень сотрудников

Работа над внешней формой общения формирует новое внутреннее пространство в коллективе. Поэтому постановка вопроса борьбы с опозданиями не совсем корректна.

То есть не корректно ставить вопрос о том, как «бороться» с опозданиями.   Это как средняя температура в больнице, поскольку в различных сферах деятельности факт опоздании сотрудника на рабочее может иметь различные последствия:  в одних сферах деятельности  опоздания категорически не допустимы (экипаж воздушного лайнера, бригада Скорой помощи, пенитенциарная система), а в других,  если  сотрудник должен  работать в офисе и выполнять определенный объем работ к определенному сроку, то почему бы не позволить ему работать в режиме sweet time  (свободный график посещения)? В том случае,  когда человек работает за фиксированную заработную плату, свои 8 часов в день он должен отработать, не важно, в какое время (9 – 18 час, 13 – 22 час), или вовсе не приходить на рабочее место в офисе).

Если речь идет о фиксированном графике рабочего дня и в случаях, когда сотрудник ценен для Компании, но по утрам он добирается на работу издалека и по загруженной трассе, а также задерживается на работе по вечерам (в случае необходимости), на его утренние опоздания можно закрыть глаза. Потому что если ему испортить настроение с утра упреками и придирками, то эффективность отдачи для компании такого ценного сотрудника резко снизится.  В каждом индивидуальном случае следует рассматривать последствия опоздания сотрудника для работодателя как негативные (что корпорация теряет в данном случае), так и позитивные (что приобретает).

Пример. Девушка, актриса по образованию (в выходные дни и после работы играет в театре),  работает менеджером  по продаже недвижимости. Ее коллеги приходят вовремя на рабочее место, общаются с Покупателем строго по инструкции, – как бы идеально.  Менеджер по продажам недвижимости – актриса, она часто опаздывает (поздно заканчиваются вечерние спектакли, не высыпается, учит новые роли)… Но! Коллеги этой девушки продают по 2 квартиры в месяц, а актриса-менеджер – по 18 квартир в среднем! Это бесценный сотрудник для компании! И руководитель должен понимать, что для человека творческого склада в принципе  невозможно четкое структурирование дня. Если все-таки “загнать” творческую личность в жесткие рамки, эффективность отдачи понизится из-за эмоционального выгорания сотрудника.

Руководитель  с  утра отругал сотрудника  за опоздание, далее сотрудник или замкнулся в себе и “переваривает” обиду или ищет моральную поддержку –  жалуется коллегам на работе, – в результате чего половина рабочего дня уходит на вызывание к себе сочувствия коллег по работе. И происходит утрата лояльности компанией со стороны рабочего коллектива.

- Ваше отношение к штрафам, лишению премий за нарушения.

- Когда речь идет о низшем звене персонала, допустим, сети супермаркетов –  о продавцах-консультантах, продавцах-кассирах, то, несмотря на тот факт, что S-S отношения в коллективе всегда в приоритете, при большом количестве подчиненных, при интенсивной текучке кадров чисто демократический подход в управлении сотрудниками не эффективен. Поэтому здесь целесообразно вводить систему поощрений, так как в соответствии с правовыми нормами Трудового кодекса РФ, система штрафов запрещена. При нарушении трудовой дисциплины мы имеем законодательное основание для невыплаты премии. Хотя ситуация, когда человек находится под постоянной угрозой и страхом потерять часть своей заработной платы, повышает текучку кадров.

А, например, при службе в органах МВД опоздание на работу – это нарушение Устава,  грозит увольнением сразу, без предупреждений и даже по статье.

Исходя из вышесказанного, мы можем подытожить, что чем более творческая сфера деятельности, тем больше уровень свободы человека.

В качестве превентивных способов, как правило, эффективно работают мотивационные схемы: назначается некий минимальный оклад (например, 18000 рублей), и, если сотрудник выполняет или перевыполняет план, он получает премиальный процент, если нет нарушений трудовой дисциплины – еще дополнительную прибавку к базовому окладу (т.о. конечная оплата труда добросовестного сотрудника может составлять 40 т.р.).  Или половина премиальной суммы может зависеть от выработки одного сотрудника, а остальная половина – от выработки некого подразделения. То есть коллектив “подгоняет” единичного сотрудника  и сам в целом стремится к выполнению и перевыполнению плана.

Также, чтобы управление сотрудниками не сводилось к борьбе, изначально надо набирать кадры, которые соответствуют необходимым критериям, и проводить подробный инструктаж сотрудников до того, как они приступят к выполнению своих должностных обязанностей.

Не имеет смысла растрачивать время и силы на борьбу с собственным трудовым коллективом.

- Что делать с курильщиками? Ведь очевидно, что они меньше работают.

- Вопрос достаточно широкий и зависит от сферы деятельности человека. Представим себе водителей  грузовиков на карьере, дальнобойщиков: мужики собираются перекурить – это некий  ритуал общения.

В каждой профессии есть свои особенности.

Как  солдатам, (боевые действия в Афганистане) не перекурить между боями или не принять боевые 100 грамм для храбрости?! …Как с ними бороться?

Как  бороться с талантливым архитектором, дизайнером, который закрылся в кабинете и создает гениальный проект?!

Когда речь идет об « офисных курильщиках » , не всегда курение – застарелая привычка.  Иногда  сотрудники придумывают себе перекуры для отдыха и общения. В офисах, где предусмотрены кофе-брейки, количество курильщиков значительно меньше.

По поводу курильщиков со стажем: человек может 40 дней обходиться без пищи, 5 дней – без воды, 4 минуты без воздуха (мировой рекорд 14 минут). Кислород – основа жизнедеятельности. А   у курильщика с многолетним стажем даже при генетически заложенном хорошем здоровье с годами развивается ряд заболеваний, так как постоянно идет отравление токсинами. Сосуды сужаются и становятся хрупкими, появляется тенденция к повышенному артериальному давлению, клетки организма испытывают кислородное голодание, появляются хронические заболевания органов дыхания.

Любая корпорация не заинтересована оплачивать больничные листы, расходы по ДМС. И, когда речь идет об «офисном планктоне», чтобы персонал меньше отвлекался от работы и поддерживать высокую производительность, необходимо использовать мотивационные схемы. Они бывают двух видов – материальные и моральные.

Например, из материальных поощрений – премиальная прибавка в размере 5000 рублей к зарплате не курильщикам, абонементы в спортзалы. Из моральных – доска почета, похвала на общем собрании предприятия, письменные и устные поощрения в присутствии коллектива.

- Как контролировать удаленных сотрудников? Внезапными проверками, «тайными покупателями » или как-то еще?

- Тайный покупатель, buy incognito, может провести контрольную закупку, задавать при этом каверзные вопросы на знание специфики товаров, провоцировать на конфликт.

Так как в торговых залах и складских помещениях большинства торговых центров установлены видеокамеры, то очень просто наблюдать не за разовой покупкой (как в случае контроля «Таинственным покупателем»), а иметь общую картинку плюсов и минусов практически каждого сотрудника во время обслуживания Клиента. Руководитель может всегда подключиться и посмотреть (ведь это не личное пространство продавца, а территория магазина), менеджер может также наблюдать за качеством обслуживания клиентов сотрудниками своей корпорации.

На Западе в  большинстве офисных помещений установка видеокамер запрещена,  поэтому там работу рядовых сотрудников может контролировать только их руководитель, находясь в непосредственной близости,  наблюдая за речевым этикетом, дидактикой ведения переговоров,  технологиями выхода из конфликтных ситуаций, эффективностью работы с сомнениями-возражениями Клиента).

В каждом вопросе мы снова видим негативные предикаты речи – «бороться», «контролировать», «пресекать» . Мы уже говорили, что нет смысла растрачивать свои силы на борьбу внутри своей корпорации. Если изначально не проговорены, не установлены правила, сотрудникам не разъяснены права и обязанности, то и приходится  « пресекать», «бороться».

Оптимальный вариант –  когда в корпорации существует Этический кодекс. В этом случае сотрудники постепенно ассимилируют в культуру коллектива, и отпадает необходимость в военных действиях с ними.

- Стоит ли пресекать беседы на личные темы во время рабочего дня?

- Есть сотрудники – жалобщики: они постоянно насаждают негатив в коллективе, сплетничают, рассказывают трагические истории, стараются всяческими способами привлечь внимание через жалость к себе и сострадание к своей персоне. Такими действиями они постоянно дестабилизируют обстановку в коллективе, «негатив в воздухе так и витает».

При S-S подходе к управлению коллективом необходимо учитывать человеческий фактор. Так как человек – существо социальное, на физиологическом уровне, когда человека гложет некая неразделенная мысль, то его мозг постоянно прокручивает варианты решения ситуаций и продуктивность данного сотрудника падает. У каждого человека бывают различные жизненные периоды, поэтому если сотрудник не негативен, а иногда обращается к товарищам по коллективу за советом и обсуждает с ними свои жизненные ситуации, то в данном случае не стоит пресекать общение. Достаточно изначально обговорить, что личные вопросы обсуждаются во время кофе-брейков или перерывов на обед.

Если один из сотрудников офиса – душа общества, то его шутки, подколы (разумеется, если это не переходит в перманентную клоунаду) даже улучшают обстановку в офисе, повышают производительность труда. Потому что смех – это ластик, который снимает любой негативный психоэмоциональный фон , и в таких рабочих коллективах люди спешат  на работу и не хотят уходить домой после окончания рабочего дня, держатся за свои рабочие места. Ведь для мозга приоритетно состояние психологического комфорта и психологической безопасности.  И, кстати, производительность труда в данных коллективах значительно выше и даже без дополнительного материального поощрения.

Читайте также: Солдафонские методы не помешают: 5 правил аутсорса

- Какие случаи из практики по установлению дисциплины можете привести?

- Изначально данная статья посвящена S-S отношению между людьми, и мы говорили о том, что в различных сферах деятельности существуют различные критерии и требования дисциплины. Как правило,  в среднем и высшем управленческом звене система штрафов не очень эффективна; при управлении большими коллективам и для поддержания дисциплины нельзя заигрываться демократическим подходами и необходимо изначально создавать свод правил, должностные инструкции. Если ряд обязанностей сотрудник не выполняет,  то, логично, что он не может быть премирован, потому что эту премию он не заработал.

Чтобы в большом трудовом коллективе исключить личностное выгораживание руководством любимчиков при опозданиях на работу, достаточно установить на входе/выходе турникеты. Здесь учет и контроль рабочего времени компьютеризирован: сотрудник приложил пропуск – в системе зафиксировалось время прохождения через турникет. Просто и справедливо.

Также возрастет приверженность подчиненных к компании, так как у них не появляется чувство несправедливости к ним: “Одним – поблажки, другим – неминуемые наказания”. Поэтому, с точки зрения объективного отношения ко всем сотрудникам, целесообразно вводить систему электронных пропусков (в крупных организациях).

Дисциплинирует также правило – звонить только с рабочих телефонов. Сразу отпадает  желание  вести личные разговоры в рабочее время  (так как в распечатке звонков идентифицируются личные звонки со временем продолжительности бесед.

В крупной организации, в полиции и т.п. дисциплина добровольно-принудительная, следовательно, и меры контроля и дисциплинарного воздействия на сотрудников более жесткие.

В творческих коллективах вопрос о дисциплине – более тонкий, поэтому при приеме на работу в Отделе кадрового администрирования проговариваются все пункты должностной инструкции, затем руководитель лично вновь принятому на работу сотрудником более подробно разъясняет специфику работы, свод внутренних правил, прав и обязанностей, чтобы получить от него “обратную связь”.  Конечно, актер не может опоздать на спектакль  и прийти на работу в  19 час.10 мин.,  если спектакль начинается в 19 часов, несмотря на то, что работа актером – творческая профессия. Поэтому изначально обязанность по разъяснению внутреннего распорядка данной организации лежит на отделе рекрутмента, отделе кадрового администрирования и на вышестоящем руководителе.

С развитием игр в Интернете появились и технологии геймификации, HR-гаджеты.

Геймификация – применение игровых механик в неигровых процессах.

Механизм геймификации: человек успешно и вовлеченно занимается тем, что ему лично интересно.

Применяя данные технологии, можно продуктивно  снизить стресс адаптации сотрудника на новом рабочем месте.  Внутренняя социальная сеть, в которой собрана вся необходимая информация и каждую минуту демонстрируется принятое в компании поведение: «Смотри на меня – делай, как я! Молодец! Получи пряник!», способствует  укреплению  дисциплины.

Здесь, помимо зарплаты, сотрудника удерживает сопричастность к сильному HR-бренду, гордость от этой сопричастности, и, самое главное, та забота, что заложена в бренд компании.

Готовые инструменты позволяют быстро создать комплексную программу признания, организовать состязание или вдохновить на творческие подвиги. Т.е. с применением игровых технологий нематериальная мотивация персонала происходит за считанные минуты! Особенно эффективна геймификация в «молодых» коллективах.

Общение в игре стимулирует сотрудников делиться своими идеями друг с другом, обсуждать их, отбирать наиболее успешные и жизнеспособные идеи, развивать и внедрять их.

Вовлечение в корпоративную культуру –  тонкий процесс: нельзя приказать сотрудникам разделять ценности, нельзя обязать их следовать принятым правилам поведения, но можно, применяя корпоративные социальные сети и геймификацию, вовлечь сотрудников в атмосферу корпоративной культуры, влюбить их в бренд и дать возможность чувствовать себя счастливыми в данной корпорации.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна