Масштабирование бизнеса: как подготовить персонал и не совершить ошибок

К масштабированию приходят, когда хотят повысить доходность бизнеса. В каких случаях оно происходит? Ну, во-первых, ваш текущий бизнес уже успешен с точки зрения растущей базы клиентов или прибыльности.

Во-вторых, у вас может быть идея продукта или услуги, проверенная на жизнеспособность как минимум в тестовом формате, и вы уверены в ее успехе.

В-третьих, ваша бизнес-модель может быть в принципе устойчива только в условиях большого объема. По сути, это и является отправной точкой, где вы можете подойти к идее масштабирования. При условии, конечно же, что у вас на это есть ресурсы.

Подготовка персонала к новому этапу в жизни компании – это критически важно. Часто топ-менеджеры видят красивую картину будущего: увеличение прибыли, расширение рынка и прирост клиентов. Но для линейных сотрудников первоочередны определённость и стабильность их работы. Им не всегда очевидны плюсы планируемых изменений, поэтому да, сотрудников обязательно нужно готовить к изменениям.

Как это сделать? Задействовать все каналы коммуникации. Сотрудникам следует чётко и доступно объяснить цели изменений и выгоды, которые они получат. В коммуникациях надо сфокусироваться на разных мотивационных факторах, потому что для каждого человека они свои. Для кого-то это может быть работа в компании с сильным брендом, лидерство на рынке, для другого – возможности карьерного роста, а для третьего – новая задача, за которую он может взяться. Любые изменения – это всегда стресс для людей, так мы уж устроены. Но когда люди понимают, что они смогут получить, мотивация увеличивается, а стресс постепенно уменьшается.

Второй важный шаг – обучение. Проанализируйте, какими навыками или компетенциями как в моменте, так и в будущем должны обладать ваши сотрудники, чтобы компания выполнила свою бизнес-цель. Форматы обучения могут быть абсолютно любые. Для примера, при масштабировании нам потребовалось в разы увеличить скорость найма, а для этого также в разы расширить количество нанимающих менеджеров. Для того, чтобы сохранить качество рекрутинга, мы быстро организовали школу нанимающих менеджеров, где обучали сотрудников: рассказывали в чем отличие софт и хард скиллов, выстраивали верное позиционирование для максимальной мотивации кандидатов.

Сюда же относится важность онбординга, команде сложно «адаптироваться» к большому количеству новичков, это нужно учитывать. Мы, например, открыли программу наставничества. Поддержка менеджеров и развитие их потенциала тоже довольно частая задача при трансформации бизнеса.

Конечно, руководители играют ключевую роль, так как выступают лидерами изменений. Их активное участие критично для вдохновения команды и достижения успеха. Пример должен идти от них. Если руководитель не видит ценности в масштабировании, то и его команда будет относиться к этому так же, что может стать серьёзной проблемой.

Для успешного масштабирования важно, чтобы все руководители работали синхронно. Желательно, чтобы в KPI руководителей были внесены цели по масштабированию. Каждый менеджер должен понимать свою роль в этом большом проекте.

Не стоит забывать и про организацию проектного офиса для координации усилий между командами. Это позволит обмениваться новостями, обсуждать проблемы и оперативно решать возникающие задачи.

С точки зрения управления персоналом, первое – это снова коммуникации, так как слабое информирование приводит к низкой вовлеченности сотрудников.

Второе – понятные для всех процессы и по возможности их автоматизация. Это особенно важно в таких HR-процессах, как рекрутинг и адаптация. Когда интенсивно растешь по численности штата, вручную эффективно управлять этими процессами становится нереально.

Отдельно стоит выделить такой аспект, как адаптивность к изменениям. Когда ты находишься в процессе изменений и преобразований, бывает сложно увидеть в моменте, что уже что-то работает не так как следует, или какое-то действие потеряло смысл и требует другого подхода. Необходимо научиться это отслеживать и делать даже небольшие изменения в рамках глобальных изменений.

И, наконец, время. Операционные задачи никуда не исчезают, а на масштабирование уходит много сил и внимания, особенно если у компании до этого не было такого опыта и не выстроены «шаблоны» масштабирования.

Скорее всего, неудачи происходят, когда фактор вызова и глобальных изменений не учтен. Масштабирование требует многих усилий от команд, их слаженности, открытой коммуникации и синхронности. Отсутствие опыта или стремление делать все «по-старому» как раз могут привести к неуспеху.

Когда вы добьетесь своей цели, то скорее всего увидите, что оказались в совершенно другой организации. И задача HR-команды будет заключаться в том, чтобы пересмотреть всё с начала: бренд работодателя и его позиционирование, внутренние процессы, структуру и, конечно, культуру компании.

Например, в прошлом году мы наняли более 2000 IT-специалистов. Теперь наш фокус сместился на работу с действующими сотрудниками, повышение уровня зрелости HR-процессов, таких как ротация, матрицы компетенций, развитие сотрудников и так далее.

Накопив такой опыт, конечно же, нужно провести ретроспективу, сделать выводы и обязательно зафиксировать их в базе знаний. Чтобы в следующий раз, когда вы решите вывести вашу компанию на новый уровень, у вас уже были шаблоны бизнес-процессов, которые вы сможете применить.