Как робот-рекрутер в PepsiCo сотрудников набирала

15 марта 2018 г.

Когда в PepsiCo поставили перед собой задачу открыть Единый сервисный центр в Воронеже, чтобы централизовать и унифицировать процессы, к привлечению более чем 200 специалистов была привлечена и робототехника. Естественно, в команде талантливых и профессиональных рекрутеров.

Как компания готовила и реализовывала проект, с какими трудностями столкнулась и как их преодолела, порталу HR-tv.ru рассказала Наталья Сумбаева , talent acquisition manager Russia & CIS PepsiCo.

Как робот-рекрутер в PepsiCo сотрудников набирала, Наталья Сумбаева, PepsiCo, WOW!HR, WOW!HR 2018, номинанты WOW!HR 2018, MakeTeam, MakeTeam 2018, Открытие Единого сервисного центра, эффективность, унификация, централизация, администрирование персонала, коннекторный сервис, новые технологии

«Открытие Единого сервисного центра» претендует на бизнес-премию WOW!HR в номинации MakeTeam , партнер номинации – Avito Работа .

О проекте

Проект «Открытие Единого сервисного центра» был призван повысить эффективность бизнеса через унификацию и централизацию процессов поддержки продаж и администрирование персонала.

В короткий срок для формирования нового подразделения было необходимо набрать 200+ человек: специалистов офиса, специалистов по поддержке продаж, по поддержке клиентов, аналитиков, специалистов по маршрутизации, финансовых аналитиков, специалистов по администрированию персонала.

Как возникла потребность

Бизнес PepsiСo – динамично развивающийся и стоящий на страже наибольшей эффективности. Нам всегда интересно, как мы можем работать еще качественней. Это касается оптимизационных схем, в том числе по внутренним сервисам.

У нас достаточно разрозненная региональная структура продаж, которая рассредоточена по всей стране. Мы продаем напитки, соки, молочную продукцию, детское питание, снеки. И команды на разных территориях поддерживались разными координаторами, специалистами по поддержке продаж. Их работа была примерно одинаковой, но не была унифицирована. Бизнес увидел в этом возможность сделать более качественный коннекторный сервис для команд продаж, а также унифицировать и оптимизировать процессы.

Собственно, так родился проект по формированию Единого центра поддержки продаж и вслед за ним там же Сервисного центра по кадровому администрированию.

Ход проекта

Вначале нам предстоял анализ – длительный и всесторонний анализ городов для выбора оптимальной локации, изучение емкости кандидатского рынка и представленности других компаний. Кроме того, нужно было детально ознакомиться с рынком вузов, объемом выпускаемых специалистов по интересующим нас специальностям. Далее – подготовить и усилить команду по подбору, изучить новые инструменты и технологии.

Выбор пал на Воронеж. Мы понимали, какие каналы там работают – на самом деле, они не слишком отличались от московских или других городов. Но у нас было ограниченное время: мы не могли выйти с информацией о наших вакансиях раньше середины мая, а к 1 августа нам уже было нужно, чтобы люди приступили к своим обязанностям. То есть по факту у нас было в чистом виде 2-2,5 месяца, чтобы найти и вывести на работу 200 с лишним человек.

Инструменты

Мы проанализировали, какие новые технологии мы можем применить. Где-то в январе-феврале мы одними из первых на рынке протестировали робота-рекрутера, посмотрели, как она нам может помочь, также изучили возможности видеоинтервью (поскольку часть подбора велась удаленно, часть ролей мы прогоняли через видеоинтервью и смотрели на кандидатов из Москвы).

И, соответственно, мы привлекли к работе социальные сети, вузы (где мы договорились разместить свои плакаты) и другие информационные каналы. Также мы использовали Headhunter, Superjob и исходящий поиск, локальные сайты по поиску работы, воронежские группы на Facebook и ВКонтакте.

В качестве основных инструментов выступили:

- Автоматизированный обзвон кандидатов;

- Видеоинтервью, Pre-Interview;

- Тесты способностей, TalentQ;

- Тесты на знание Excel;

- Очное живое интервью;

- Assessment case.

Детали проекта

Мы сразу подбирали людей для всех четырех уровней управления – директоров, менеджеров, супервайзеров и специалистов, и это была одна из сложностей.

Мы предложили бизнесу схему подбора и расписали шаги, как мы будем оценивать специалистов, что важно для супервайзеров, что важно для менеджеров, какие у кого должны быть компетенции. Например, для специалистов мы в качестве входного фильтра брали определенный проходной балл числового вербального теста Talent Q. Затем все кандидаты тестировались на знание Excel – это было обязательным условием (у нас было три разных вида тестов в зависимости от уровня специалиста и от его будущего направления работы).

И далее после тестирования проходило интервью с HR-специалистом и с представителем бизнеса. На этом этапе мы смотрели в основном на мотивацию и на общечеловеческие ценности: что для кандидата важно, как он относится к работе, коллегам, людям в целом.

У нас был определенный список компетенций для всех ролей. Например, мы взяли из Aspects Talent Q пять компетенций: работа в команде, стрессоустойчивость, ориентация на клиента, решение проблем и добросовестность; и по пятибалльной шкале оценивали выраженность компетенции – от 3 до 5. Все, что было ниже 3, нам не подходило и, соответственно, мы таких кандидатов в расчет не брали.

Самый массовый поток людей, а это были специалисты в количестве почти 200 человек – у нас обзванивались роботом-рекрутером: она их искала, рассказывала про вакансию и приглашала в офис. Они проходили вербальный числовой тест Talent Q, тест Aspects, проходили проверку на знание Excel, заполняли анкету. А в финале была беседа с HR и специалистом из бизнеса.

Для второго уровня ролей, для супервайзеров, мы использовали видеоинтервью. Поскольку супервайзеры – это руководители, у них в подчинении предполагались команды специалистов по 7-8 человек на каждого, то здесь для нас были важны наши корпоративные лидерские компетенции, такие как развитие талантов, сотрудничество без границ, создание культуры где ценится вклад каждого. Все это касается работы с другими людьми, умения выстраивать взаимоотношения, находить разумные компромиссы, договариваться и создавать определенную атмосферу доверия, заботы и комфорта для своих команд.

Отчасти некоторые вопросы мы поднимали в видеоинтервью. Также мы оценивали это во время собеседования со специалистом по подбору персонала и менеджером и каждому из кандидатов мы давали один из наших стандартных корпоративных бизнес-кейсов – ролевую игру, в которой участнику нужно было представить себя в роли руководителя и провести беседу со сложным подчиненным. Все кандидаты на роли супервайзеров у нас играли, а мы как работодатель смотрели, как они справляются со сложным подчиненным, как выстраивают диалог. Здесь тоже были видны ценности человека, и это было важно для нас.

Трудности

В начале года в Воронеже работал один специалист. Весной я начала усиливать команду, в апреле-мае мы взяли еще двоих специалистов, и уже в июне, когда поняли, что не справляемся с объемами, наняли еще двоих. Мы мониторили загрузку в режиме онлайн и, получая от бизнеса корректировки по срокам, тоже реагировали соответственно, усиливая команду.

Работать было не просто, нагрузка была очень велика, поэтому я постоянно поддерживала команду: важно было грамотно распределять задачи, выводить коллег на обед или вечером на неформальную встречу, чтобы посидеть, посмеяться, обменяться какими-то забавными ситуациями или случаями из текущих рабочих моментов и таким образом снять накопившееся напряжение.

Читайте также: Как подбирать персонал в 7 раз эффективнее. Опыт ГК МЕГАПОЛИС

Также сложности возникали из-за отсутствия нанимающих менеджеров, которые бы выбирали кандидатов и принимали решение о финалистах. Чтобы справиться с этой задачей, мы приглашали кросс-функциональных менеджеров из других городов.

Цифры проекта

Воронка составила 6%, стоимость подбора – 6 000р\1 вакансию. В затраты были включены заработная плата команды, стоимость рекламы, технологии оценки, новые технологии (робот и видеоинтервью), расходы на командировки.

Итоги

В итоге мы набрали 250+ человек и запустили в запланированные бизнесом сроки Единый сервисный центр, который начал оказывать поддержку командам продаж на территории всей страны. Мы справились с поставленной задачей, найдя большое количество специалистов в условиях ограниченных временных ресурсов и обеспечив необходимый сервис для нашего бизнеса.