Как остановить текучку кадров

Как перекрыть утечку кадров: как узнавать истинные причины увольнения сотрудников и выявлять скрытые недостатки компании, как использовать систему психологических преференций для укрепления коллектива и не впасть в другую крайность – не закостенеть без притока свежих талантов, порталу HR-tv.ru рассказал Алексей Фролов , руководитель российского подразделения швейцарской компании.

- Алексей, почему проблема текучести кадров - одна из самых острых?

- Уход сотрудников – это почти всегда больно, расставание с ценными сотрудниками – болезненно вдвойне. Потому что в наших людей мы инвестируем ресурсы, деньги и самое ценное, что у нас есть – время. И стоимость любого человека, который попал в нашу компанию хотя бы на несколько дней, возрастает многократно.

И какими бы ценными ни были сотрудники, потраченные ресурсы уже не вернешь. Вот почему проблема текучки кадров такая острая.

Читайте также: 3 кита сильного HR-бренда

- О чем руководители, плача над слишком частым расставанием с ценными сотрудниками, зачастую даже не подозревают? На что советуете обратить внимание?

- Ценные сотрудники потому и ценные, что умеют самостоятельно принимать решения. И если такой человек говорит вам, что решил уйти, значит, решение принято и не имеет смысла его уговаривать и держать. Здесь стоит подумать, какие новые перспективы его уход открывает для вас. Ведь бывший сотрудник – это потенциальный источник позитивных рекомендаций. Он нас уже проверил, он нас уже знает и может активно рекомендовать своим новым контактам, или позвать вас поучаствовать в его собственном проекте.

Конечно, работают и негативные рекомендации. И это также важно учитывать при расставании. Часто руководители даже не задумываются, какую негативную информацию могут нести их бывшие сотрудники.

Мой совет: когда от вас уходят люди, особенно ценные, сделайте все возможное, чтобы они стали носителями позитивных активных рекомендаций.

- Какие шансы есть у компании значительно снизить текучку? Над чем надо работать?

- Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к системе психологических преференций. Речь идет о том, каким образом мы работаем эффективно. Почему иногда так бывает, что два эффективных человека встречаются, а работают неэффективно. А бывает, что два посредственных человека собираются в один проект, и этот проект выстреливает.

Этой темой занимались еще древние. Гиппократ пытался определить типы людей в зависимости от так называемых телесных жидкостей, которые в них находились. Так появились всем известные холерики, меланхолики, сангвиники и флегматики. Прежде всего, по типу личности мы определяем, каким образом люди ведут себя в сообществе. На сегодняшний день в бизнесе существуют множество систем психологических преференций, наиболее популярные – Disc, Insights, Майер c -Бриггс. Я, например, сторонник Insights.

Огромное количество конфликтов, которые возникают в работе, в том числе и текучка кадров, это есть отражение конфликта психологических преференций . Поэтому я рекомендую руководителю выбрать одну из систем и идентифицировать по ней себя. После этого проанализировать своих людей, нарисовать психологический портрет каждого сотрудника. Таким образом, вы поймете, какие ценности движут вашими людьми, и сможете говорить с каждым на его языке.

Читайте также: Как прописать HR-стратегию

- Что касается беседы с увольняющимися для прояснения причин ухода. Не все готовы говорить о минусах откровенно. Какие есть способы докопаться до истины?

- Когда уходят люди, которые "могут и хотят", то они уже все решили. Мы с ними партнёры, а с партнёрами говорят откровенно. Такие люди говорят:  "я хочу от тебя уйти, потому что у тебя нет перспективы роста". И тогда я понимаю, что или я должен этому человеку предоставить перспективу роста, или он уйдет, и мне остается только сохранить с ним хорошие отношения, чтобы он был для меня потенциальной позитивной активной рекомендацией. И я себя веду по ситуации.

Когда уходят люди, в которых мы инвестировали какие-то ресурсы, но пока еще не получили от них полной отдачи, с такими сотрудниками нужно разговаривать. Потому что, скорее всего, именно такие люди будут более закрыты и не расскажут сами откровенно, почему они уходят.

Чтобы их разговорить, мы проводим разговор-продвижение: позитивное начало, благодарность за проделанную работу, вспоминаем позитивные моменты в работе. Таким образом, мы создаем позитивный фон, чтобы задать главный вопрос – что должно измениться в организации, чтобы сотрудник остался? Может быть, руководитель должен что-то поменять в себе или в коллективе, может быть, структура должна измениться. Если я понимаю, что я не могу ничего изменить, или же я понимаю, что решение уйти принято окончательно, задаю следующий вопрос –  что нужно изменить в компании, чтобы такие ценные кадры в будущем не уходили?

- Есть ли риск, работая над снижением текучести кадров, впасть в другую крайность - закостенеть и не пополняться свежей кровью? Что посоветуете?

- Приток свежей крови, безусловно, должен быть. Но нам не нужна свежая кровь ради свежей крови. Свежая кровь – это новые идеи, новые проекты, новые деньги, в конце концов, это новые возможности, которые мы можем использовать в нашу пользу.

Когда перед компанией стоит новый вызов, первым делом следует поискать внутренние ресурсы. Новые проекты - это награда для тех сотрудников, кто уже вырос для такого проекта. А вот когда мы понимаем, что своими силами мы не справимся, тогда стоит искать их во внешнем мире. При таком подходе мы наполняемся свежей кровью за счет наших внутренних ресурсов.

Конечно, риск застоя есть, но мы можем с этим риском бороться, если мы развиваем наших сотрудников, если мы их хвалим, мотивируем , если мы выстраиваем принципы нашей организации на основе “хаотичного” стиля управления. Когда наши люди меняются, развиваются, мы не даем крови застояться, мы ее гоняем.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна