Как обеспечить компании вечную жизнь (теория жизненных циклов)

Что представляет из себя теория жизненных циклов организации, чем знакомство с ней поможет помочь управленцам и что нужно брать на заметку каждой компании, чтобы обеспечить ей «вечную жизнь», порталу HR-tv.ru рассказала Светлана Нефедова , консультант международного кадрового xолдинга.

Организация – это сложный организм, обладающий собственным обликом, своей культурой, традициями и репутацией. Они функционируют в определенных временных рамках, которые могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала.

Она уверенно развивается, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует ресурсы, и перестраивается, если перестает отвечать избранным целям. Она погибает, когда оказываются неспособной выполнять свои задачи.

Читайте также: Жидкое лидерство, креатив и дисциплина. Какое будущее ждет компании

В основе всех концепций жизненного цикла организаций лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании и подразумевают прохождение организацией нескольких этапов развития: 1) зарождение (становление); 2) рост; 3) стагнация (насыщение); 4) спад.

В дальнейшем организация ликвидируется, вливается в более крупную или разбивается на более мелкие части. Они (в зависимости от ситуации) могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях).

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни влияет множество факторов, в их числе:

- размер фирмы,

- отрасль работы,

- тип товара,

- степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности,

- технический уровень,

- общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры,

- успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля управления. Кроме того, это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

Рассмотрим одну из самых популярных теорий  эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности Ицхака Адизеса. Он предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов:

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя команду. Участники постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. Компания еще не обладает четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главный — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется их представление о будущем компании, горизонт расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании все еще нет четкой структуры, порядка субординации, зафиксированных функциональных обязанностей.

4. Юность. Организация значительно меняется на этом этапе. Самое важное событие заключается в осознании основателя невозможности руководства растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Появляются профессиональные управленцы, меняющие структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур - «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии компания открывает несколько дочерних предприятий, они, в свою очередь, будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на уже завоеванных. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, расходующиеся на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, не имеющие практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, требующая от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться ее услугами. Если же этого не происходит по причине того, что компания предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет к неминуемой гибели.

Читайте также: Вы маньяк?! 8 действий, что убивают вашу корпоративную культуру

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживает закономерные, естественные явления и отклонения, патологии. Это помогает собственнику/руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться повышенных результатов и увеличения периода жизнедеятельности компании, оно должно анализировать информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет понятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести:

- Минимальное задействование ресурсов. Чем меньше используются технологии, оборудование, персонал при сохранении объёмов выпуска продукции, тем эффективнее организация.

- Повышение эффективности персонала за счёт оптимизации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения мотивационной системы.

- Вывод на рынок  новых продуктов.

- Экспансия, слияние и поглощение.

- Применение результатов научно-технического прогресса. Игнорирование современных технологий или отказ от их внедрения в связи с необходимостью инвестиций приводят к снижению конкурентоспособности и возможной ликвидации впоследствии. Опасаясь неблагоприятной экономической ситуации в текущем периоде, компании часто закрывают себе дорогу для развития в будущем.

- Диверсификация, кооперация и другие стратегии, позволяющие использовать существующие ресурсы в разных проектах.

- Привлечение инвестиционного капитала и других механизмов стороннего финансирования. Даже приватизация способна открыть пути повышения эффективности деятельности предприятия.

Все эти факторы приводят не только к росту экономической, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать результативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна