«Узкие горлышки» в продажах в современных условиях

Понятие bottleneck, в переводе бутылочное горлышко, или более привычный нам вариант — узкое место, является центральным элементом теории ограничений систем (TOC) Элияху Голдратта и одним из столпов концепции бережливого производства.

На ведение бизнеса влияет множество факторов от самых глобальных до совсем небольших, не на все мы можем повлиять, но сегодня мы поговорим о тех «узких» местах в продажах, которые важно предусмотреть и самое главное, контроль которых изначально находится в руках менеджмента компании.

Как говорил когда-то один мой знакомый военком: «Солдат, говори четко ясно и лаконично». Вот и продажи - это своего рода, достаточно жесткое структурированное направление в бизнесе, требующее четкого исполнения для достижения целей, не имеющее права на «полеты в облаках». Только ежедневные вызовы и зачастую однообразный/однотонный труд, направленный на формирование и поддержание ежедневных продаж.

Интересен тот факт, что сейчас, по сути, не нужна огромная армия отдела продаж. Это продиктовано в первую очередь трансформацией ритейла: эффективные и точечные решения — вот современные реалии, «знать куда ударить» — вот апогей мастерства. Произвести продукт могут многие, но вот продать его могут только настоящие профессионалы.

Именно поэтому успешному бизнесу необходима талантливая команда единомышленников, способная:

• принимать взвешенные решения, выстраивать логические цепочки, упорядочивать и структурировать всю информацию (ментальный интеллект);
• обрабатывать большие объёмы информации, хорошо и доходчиво объяснять, убедительно аргументировать, отстаивая свою позицию (вербально-лингвистический интеллект);
• мыслить абстрактно, оперировать числовыми массивами и строить иерархии, легко сравнивать и анализировать данные (логико-математический интеллект);
• проявлять эмпатию, в совершенстве владеть вербальными и невербальными средствами коммуникации, легко строить коммуникацию с другими людьми – представителями разных социальных групп, с членами команды, каждый из которой, способен работать в команде — подчиняться и руководить, а также обладать яркими организаторскими способностями (межличностный интеллект).

А управлять данной высокоинтеллектуальной командой безусловно должен харизматичный лидер, главной задачей которого при прочих равных является мотивация суперкоманды.

И вот оно первое «узкое горлышко»: эффективная команда начинается с проработки структуры, для того, чтобы она не походила на «неповоротливую махину». Ведь именно люди приводят стратегию в действие: часто бывает, что людей много, а работать некому и наоборот.

Поиском узких мест и их расширением должен заниматься каждый член команды, вот тут и возникает самый важный вызов – это качество сотрудников. Особенно эта проблематика стала актуальной сейчас: с одной стороны мы имеем физическую нехватку людей, с другой мы видим их новое отношение к жизни к работе к миру.

В 2022 мы ощутили начало «3D кризиса»: досрочного, долгосрочного, демографического.». На рынке труда сейчас идет ожесточенная борьба компаний и за умы «белых воротничков», и за руки «синих». Немаловажную роль привлекательности играет HR-бренд компании как работодателя с агломератом важных аспектов.

Но все это базовые и довольно простые вещи. А как говорится, «задача не приходит одна» и к «численному голоду» (дефициту кадров) добавляется внутреннее наполнение данных сотрудников их качественный состав, их внутренние ценностные аспекты, их мировоззрение взгляд на жизнь – их модели поведения. Их отношение к жизни, их отношение и мотивация к работе. И уже не важно «белые» или «синие воротнички», так как данная проблематика особенна актуальна для молодого поколения.

Здесь нам приходит на помощь теория поколений, где четко отслеживается подход сотрудников в зависимости от принадлежности к тому или иному поколению.

Важно понимать, что чем младше поколение, тем менее важна для него работа в рамках ценностных ориентиров. Если смотреть в других разрезах - пол или должность, то здесь разрыв не такой заметный. Поэтому понимание отношения к работе, к мотивации, к контролю разных поколений позволяет вовремя предотвращать проблемы в коллективе и управлять процессами без создания «узких горлышек».

С точки зрения коллектива и работы, наверное, как и везде, самым сложным для понимания и ответа/управления является поколение Z. «Зумеры» воспринимают работу не как средство к существованию, они работают потому что хотят, а не потому, что надо. Их важно контролировать, предоставлять четкие инструкции, постоянно давать обратную связь, хвалить и одобрять их действия, но индивидуально. Им вообще требуется персонифицированный подход - уникальная мотивация. И еще больше добавляет «изюминки» то, что для них нет регалий и должностей. Я бы сказал, что они по большей части «снобы» -уважение могут испытывать только к экспертизе и практическим знаниям.

Если говорить о более старшем поколении – миллениалы (поколение Y), с ним значительно проще и на текущий момент это самая большая группа людей. Миллениалы любят быть в центре внимания, когда их хвалят, поощряют. Если этого не делать, очень быстро они переходят в режим «как-то работаю и хорошо».

Ну и наконец, скажем пару слов про поколение Х. Это поколение чаще всего работает на руководящих должностях, потому что более «низкие» им уже не «по статусу». Несмотря на это, они проще других относятся к работе, им не нужно много внимания, они делают свою работу и без постоянного контроля, так как их кредо «Я должен».

Следующий важный аспект или «узкое горлышко» продаж — это управление доходностью (ценообразование, коммерческие условия, промо) и ассортиментом (текущим и новинками). Это именно то, что с одной стороны позволяет нам зарабатывать, а с другой является одним из основных критериев позиционирования компании на рынке. Какую стратегию выбрать зависит как от продукта, от стадии запуска, от канала продаж, так и от реалий рынка.

Вот действительно, где «горе от ума»: мы придумали разные механики в промо, и EDPP (everyday promo price – это стратегия, основанная на регулярных промо-акциях и временных скидках для стимулирования спроса, отражается на ценнике и носит кратковременный характер), и High-Low (это стратегия ценообразования, которая предусматривает регулярные колебания цен), и EDLP (everyday low price– это стратегия ценообразования в торговле, при которой цены на товары остаются стабильно низкими на протяжении длительного периода, например, года), но зачастую, как производитель, не можем их увязать как со своей стратегией, так и со стратегией ритейла. Мы даже порой не просчитываем последствия.

Например, вы (как вы думаете) разработали с клиентом классную стратегию и запустили EDLP, но почему-то через 4-5 месяцев наступает разочарование – продажи начинают снижаться из месяца в месяц. «Элементарно, Ватсон»: покупатель привыкает к цене, вы не «просвечиваетесь» за счет хороших промо ни в каталогах, ни на ТВ, ни в интернет пространстве, вас не ставят на дополнительные места продаж и т.д. Здесь получилось, что в глазах потребителя вы просто снизили полочную цену, но как только повысите цену обратно, попадете в ловушку еще более «глубоких» скидок.

Ну а про категорийный менеджмент - управление ассортиментом - можно говорить много. Главное, чтобы не получилось, как в анекдоте: «Куры у фермера в итоге все закончились, а ведь столько еще идей было». Мы забываем, что это не просто АВС-анализ, а целая вереница сервисов вокруг покупателя. Мы никогда не должны забывать, что категория должна расти, и вы в ней должны расти, и тогда у вас двойной рост. А для этого нужно закрывать основные потребности покупателей в зависимости от канала и миссии покупки, за счет «friendly&clear shelf» и прочих инструментов.

Современный ритейл и покупатель не терпят перекосов – все должно быть сбалансированно, но самое важное, отвечать запросам покупателя, а если быть еще точнее – человека (личности!), так как сейчас время человекоцентричного рынка и его определенной модели поведения при покупке товара.

Современный покупатель очень требовательный и часто сам не знает, чего хочет. Он может купить там, где никогда не покупал, и одновременно отказаться от покупки в привычном месте, потому что нашел более выгодное предложение. Сравнивать цены с развитием онлайна стало очень просто и сейчас в портфеле покупателей более 8 сетей одновременно. Но самая большая головная боль ритейла офлайна и онлайна - они достигли пика сервиса и столкнулись в лобовую друг с другом. Миссию покупки (основная покупка – набор ключевых категорий товаров на несколько дней/неделю) закрывают и те и другие, а вот какой канал в итоге выберет покупатель зависит от его эмоционального состояния и потребности в определенной психологической реакции, зачастую даже просто от того вышел он из дома или нет. Особенно эта проблематика стала актуальной, когда цена/промо стали «гигиеническим фактором» - получается базовым запросом.

Развитие современных хард дискаунтеров, когда соотношение цена/качество заранее предусмотрены магазином, когда не надо задумываться и сравнивать цены, привела к тому, что большой пласт людей при покупке продуктов стал смотреть на другие атрибуты.

Здесь также свою роль играет различие поколений и то, как они покупают, как относятся к продуктам. Для более «взрослых» поколений при выборе играет ключевую роль качество, если мы смотрим на миллениалов, а зумеры же вообще могут купить что-то дорогое, просто потому что им понравился продукт.

Постоянно динамично меняющийся мир требует от продаж усиленной адаптивности и порой ассертивности (способность выражать свои мысли, чувства и потребности в уважительной и конструктивной манере, не нарушая прав и границ других людей) к любым внешним проявлениям, в том числе проблемам.

Нельзя менять стратегию продаж только под давлением трендов или внутренних неудач. Ее можно и нужно корректировать с учетом конъюнктуры и ситуации на рынке, но нет необходимости пытаться полностью изменить. Но, чтобы адаптировать стратегию, сначала ее надо разработать и вот тут мы наблюдаем огромный потенциал – редко встретишь эффективную стратегию в трейде.

Часто мы слышим: «Маркетинг - наше все и это важнее стратегии развития в трейде, тем более что скидку в 20% может дать каждый, тут великого ума не надо» – вот оно главное узкое горлышко, даже я бы сказал фатальная ошибка!

Маркетинг безусловно влияет на сознание потребителя, чтобы он узнавал бренд, чтобы он отождествлял его с определёнными эмоциями и закрывал основные запросы в потреблении. Но дальше продукт выходит в «жестокий и жесткий мир реальности», где встречает многообразие предложений либо похожих, либо полных заменителей. Уже доказано, что при запуске рекламы всплесков по продажам не наблюдается, если только не сделать активную поддержку в трейде, разместить правильный ассортимент в правильные каналы, поставить продукт в правильные места и на правильные полки, сделать правильный заказ, чтобы покупатель увидел этот продукт и он стал для него доступным, чтобы ему было комфортно его купить, чтобы он получил положительную эмоцию от покупки, а может, чтобы он видел его во всех сетях и даже не профильных (своего рода реклама) и в самых горячих точках продаж, чтобы взгляду покупателя часто попадался ваш продукт. Здесь мы сталкиваемся с современной «win-win-win» стратегией, которая крутится вокруг человека.

Старайтесь внедрить культуру постоянного совершенствования, повышайте квалификацию персонала и прямо призывайте подчинённых искать и устранять узкие места в бизнес-процессах. Организуйте систему сбора рациональных предложений, идей и замечаний от сотрудников.

Даже если от каждого человека за год поступит лишь одна ценная идея, которая будет реализована, общий результат будет очень впечатляющим.