Средний менеджмент как двигатель компании: кто такие «топ-2» и зачем их развивать?

Лидерство в последние годы стало сложнее, и менеджерам среднего звена приходится особенно тяжело. Раньше они рассматривались компаниями как администраторы. Сегодня их роль заключается в соединении стратегических решений высшего руководства с повседневными процессами: им необходимо достигать результатов, использовать творческий подход, поддерживать сотрудников и адаптироваться к изменениям. Поскольку это совершенно необходимый этап на пути в желанную для многих когорту топ-менеджеров и самая многочисленная прослойка менеджеров, многие компании не уделяют достаточного внимания отбору и обучению этой категории сотрудников.

Средний менеджмент — это опорный каркас компании. Именно "топ-2" управляют процессами, мотивируют команды и обеспечивают бесперебойную работу бизнеса. Без сильных средних управленцев даже лучшие стратегии остаются только на бумаге.

Влияние вверх, вниз и поперек

Средние менеджеры оказывают влияние сразу в нескольких направлениях: вверх – они передают реальную ситуацию на местах топ-менеджерам и предлагают решения. Вниз – они адаптируют стратегические задачи для исполнителей и поддерживают их мотивацию. Поперек – они координируют работу разных подразделений.

Кузница кадров для будущих топ-менеджеров

Именно на этом уровне происходит отбор и формирование управленческих навыков, которые необходимы для работы на высших позициях. "Топ-2" учатся стратегическому мышлению, управлению командами и адаптации к быстро меняющимся условиям бизнеса. Компании, которые инвестируют в развитие среднего звена, получают сильных и подготовленных лидеров, готовых к выходу на следующий уровень.

Продажа и перепродажа видения будущего организации

Средние менеджеры не просто передают стратегию от высшего руководства к исполнителям, но и формируют отношение сотрудников к изменениям. Это требует постоянной работы: одного разового объяснения недостаточно, необходимо регулярно обновлять видение и показывать его значимость на практике.

Во время кризиса в одной крупной ритейл-компании руководство решило переформатировать бизнес, закрыв часть физических магазинов и сделав ставку на онлайн-продажи. Это вызвало тревогу среди сотрудников, привыкших к традиционной модели работы. Менеджеры среднего звена оказались в сложной ситуации: им нужно было не только донести новую стратегию до персонала, но и сохранить мотивацию команд. Они начали с активной коммуникации, демонстрируя преимущества цифрового перехода: рост охвата аудитории, новые карьерные возможности и гибкость рабочего процесса. Благодаря их усилиям сотрудники постепенно приняли новую реальность, а компания успешно перешла в онлайн-сегмент.

«Топ-2» приходится одновременно разрабатывать стратегию, поддерживать выгоревших сотрудников, закрывать операционные вопросы и участвовать в найме. Постоянный поток писем, встреч и срочных задач оставляет мало времени на развитие команды и системную работу, превращая управленцев в «пожарных».

Двойственная роль

Менеджеры одновременно являются исполнителями решений руководства и лидерами для своих команд, что создает внутренний конфликт. Большинство целей спускается на них сверху, а дальше они должны транслировать их вниз, демонстрируя вовлеченность, часто не имея возможности и времени на их авторизацию. По сути, им поручено проводить в жизнь стратегическую политику, в разработке которой они не принимали участия. Менеджеры среднего звена часто сталкиваются с проблемой внедрения чего-то, на что они не повлияли и с чем они могут не соглашаться. И они должны управлять собой в то же время, когда они управляют другими.

Управление конфликтами

Картошка — это обычно игра, в которую играют с друзьями. Но что, если это не дружеская игра? В корпоративном мире "топ-2" нередко оказываются в ситуации, когда их бросают в конфликт между высшим руководством и подчиненными. Они вынуждены лавировать между противоречивыми требованиями, часто не имея полномочий на радикальные решения.

Средние менеджеры часто оказываются между двумя конфликтующими сторонами: руководством и сотрудниками. Например, когда компания внедряет новую систему отчетности, сотрудники могут выражать недовольство сложностью процесса, а руководство настаивать на его обязательности. "Топ-2" должны находить баланс, донося потребности сотрудников до руководства и разъясняя важность изменений для компании.

Нереалистичные ожидания

От них часто требуют выдающихся достижений при ограниченных ресурсах. Сегодня необходимостью сократить персонал, одновременно повышая показатели продаж, никого не удивишь. Когда очередной клиент говорит мне о такой своей проблеме, мне хочется воскликнуть: «А что бывает иначе?». «Вертитесь, как хотите, но похороны завтра»

«Вассал моего вассала не мой вассал»

Неплохой вариант, когда руководитель топ-2 придерживается этого принципа. Однако, сплошь и рядом можно встретить обратную ситуацию. Руководитель топ-2 имеет привычку давать указания через голову топ-2 его сотрудникам, запутывая процессы и подрывая авторитет последнего.

Средние менеджеры часто испытывают трудности с лидерским стилем, перенимая неэффективные модели поведения от своих вышестоящих руководителей и испытывая трудности с выработкой своего собственного аутентичный подхода к управлению.

Другой распространенной проблемой среднего менеджмента является сильная привязка (идентификация) к конкретному руководителю. Некоторые менеджеры среднего звена, не успевая адаптироваться к постоянно меняющимся целям и задачам сверху, выбирают стратегию полной лояльности к своему начальнику. В результате, если этот руководитель уходит из компании, а их не берет с собой, они теряют ориентиры и испытывают серьезный стресс. Такая зависимость бывает взаимной: топ-менеджеру удобнее опираться на проверенных людей, чем тратить усилия на создание по-настоящему сплоченной и мотивированной команды. Именно поэтому многие топ-менеджеры путешествуют между компаниями со своим комплектом ТОП-2, но такая практика снижает гибкость и творческую вариативность команды, ограничивает свежие идеи и в итоге негативно влияет на ее эффективность.

Нехватка развития

Многие "топ-2" не получают необходимой поддержки в обучении и развитии, что затрудняет их рост и адаптацию к новым вызовам. Этому есть много причин. Менеджеры среднего звена считают, что они слишком заняты для обучения. Опытные лидеры могут думать, что им не нужно развитие или, что они уже прошли достаточно обучения лидерству за свою карьеру. По мере продвижения лидеров по карьерной лестнице они часто снижают уровень интроспекции. Менеджеры среднего звена могут иметь слепые зоны относительно того, как они выполняют важные требования к навыкам. Эти лидеры могут знать основы, но не обманывайте себя, думая, что они играют в ту же игру, что и четыре, пять или даже два года назад.

Плох ли тот солдат, который не хочет стать генералом? Быть отличным менеджером среднего звена — это часто то, что делает вас неспособным к продвижению — вы слишком хороши, чтобы вас терять. Требуется приверженность руководителей организаций к продвижению менеджеров среднего звена и риск оставить команду в руках нового или менее опытного менеджера.

У меня в коучинге был клиент, который два года ждал повышения, но каждый раз выбирали кого-то другого. При этом его показатели были выше, команда стабильно показывала хорошие результаты, а навыки управления превосходили конкурентов. Однако компания посчитала его слишком ценным на текущей позиции, а риск ослабить подразделение перевесил потенциальную пользу от его продвижения. В итоге он принял решение сменить работодателя и уже через полгода получил повышение в новой компании, которая оценила его лидерские качества.

Но бывает и так, что, став ТОПом, бывший "топ-2" остается мидлом. Он продолжает контролировать каждую деталь, лично вмешивается в операционные задачи и не делегирует полномочия. Такой руководитель зацикливается на привычных процессах, а не на стратегическом управлении. В результате его команда перестает расти, он сам перегружается, а организация теряет в эффективности.

Точного рецепта выхода на следующий уровень нет, но, если вы чувствуете, что роль топ-менеджера Вам по плечу, пробуйте начать изменения своей идентичности прямо сейчас. Иначе говоря: хочешь быть топ-менеджеров, начни думать, как топ-менеджер.