Команда мечты: как мотивировать сотрудников, чтобы повысить их эффективность

На основе опыта нашей компании мы собрали чек-лист с ключевыми пунктами, которым важно уделить внимание, чтобы сформировать из отдельных сотрудников настоящую команду мечты.

Пункт №1 — корпоративная культура

Руководителям может казаться, как общие ценности, традиции и миссия, могут влиять на мотивацию и результативность компании? Это же просто формальности, о которых принято писать на сайте в разделе «О нас». Однако исследования показали, что компании с развитой корпоративной культурой на 20–30% эффективнее, чем их конкуренты без «культуры».

Создание общих ценностей помогает команде сформировать единое видение рабочих процессов и одинаково понимать цели компании и команды. Также когда сотрудники разделяют одинаковые ценности — это способствует единству и сплоченности коллектива. В совокупности это стимулирует команду к более эффективной работе, поскольку видят смысл и ощущают ценность своих усилий в контексте глобальных целей бизнеса. Так, например, стандартные задачи начинают выглядеть не как рабочая рутина, а как еще один шаг к большому результату.

При формировании корпоративной культуры руководителю стоит учитывать, что ценности, традиции и миссия компании должны поддерживаться и соблюдаться каждым участником его команды. Важно, чтобы принятые ценности отражали характер и идентичность команды, а также соответствовали целям и стратегии компании.

Создание и внедрение правильной корпоративной культуры — это только первый шаг. Далее ее необходимо поддерживать, развивать и распространять среди сотрудников, в том числе новичков. Важно создавать условия для обсуждения и внедрения общих ценностей, а также продвигать их на практике в повседневной деятельности команды.

Пункт №2 — понятные команде задачи, цели и ожидания от их работы

Последние несколько лет в бизнесе идет тренд на «прозрачность» — перед клиентами, контрагентами, а также сотрудниками. В контексте рабочего коллектива прозрачность интерпретируется как четкие и понятные задачи с конкретным результатом. То есть каждый член команды должен понимать, зачем выполняет ту или иную работу, как она влияет на общую цель команды и вписывается в общую бизнес-стратегию.

Для прозрачности рабочих процессов руководители используют разные методики. Например, внедряют систему декомпозиции целей, при которой путь к конечному результату представляется в виде последовательного решения отдельных небольших задач, предоставляют регулярную обратную связь по выполненным задачам, что как раз таки «подсвечивает» ценность работы каждого сотрудника внутри общей цели.

Пункт №3 — открытая и честная коммуникация

В коллективе, как в жизни, важно всегда говорить, слушать и слышать. Руководителю важно поддерживать коммуникацию со своей командой — стимулировать их делиться своими мнениями, идеями и предложениями. Ведь часто сотрудникам трудно решиться заявить о проблеме, которая напрямую влияет на результаты их работы. Сотрудники могут опасаться, что их жалоба приведет к дисциплинарным мерам, ухудшению отношения со стороны руководителя, утрате возможной поддержки или напряжению внутри коллектива. Для того, чтобы минимизировать такие реакции важно поддерживать открытую и честную коммуникацию в команде, обмениваться мнениями, генерить идеи, открыто заявлять о возникающих трудностях и вырабатывать совместные решения. Руководителю необходимо подчеркивать, что в коллективе ценятся честные и конструктивные обратные связи, а также формировать уверенность сотрудников в том, что их мнения и проблемы будут услышаны и решены.

К примеру, в Unicon Outsourcing бухгалтеры, кадровики, специалисты по делопроизводству и расчету заработной платы участвуют в подготовке и проведении стратегических комитетов, участвуют в подготовке презентаций услуг компании. Также они интегрированы в проведение тренингов линейного персонала. Все это — смежные задачи, которые позволяют вовлекать специалистов в кроссфункциональные задачи . Вместе с тем работа с коллегами из смежных областей помогает им приобрести новые навыки, выйти за рамки своего участка работы и еще больше ощутить единство коллектива.

Пункт №4 — руководитель является примером

Руководителю важно понимать, что его поведение и отношение оказывают значительное влияние на атмосферу и культуру всего коллектива. Быть примером для своих сотрудников — это не просто желательное качество, а необходимое условие для эффективного лидерства.

Руководитель, который активно участвует в жизни команды и поддерживает коллег, укрепляет чувство единства и сплоченности. Это помогает создать положительную рабочую атмосферу, где люди чувствуют себя частью чего-то бОльшего. Позитивный и энергичный руководитель может вдохновить сотрудников на достижение высоких результатов. Видя энтузиазм и преданность руководителя, сотрудники будут стремиться соответствовать этим стандартам.

Чтобы мотивировать сотрудников, важно самому быть в рабочем тонусе — демонстрировать уверенность, быть «в коллективе» и «гореть» результатом.

Для меня, как HR-директора, мотиватор — высокие результаты работы отделов в моем подчинении и каждого сотрудника в отдельности. Я стараюсь подмечать собственный результат и поощрять себя за успешные шаги. Также поддерживать собственную мотивацию помогает посещение профессиональных тренингов, форумов, конференций и прочих мероприятий, где можно узнать об интересных кейсах и наработках коллег — это отличный источник вдохновения и драйвер роста моих навыков как руководителя, который умеет вдохновлять.

Хочу обратить внимание, что в любом коллективе возможны снижение эффективности и производительности труда, ведь сотрудники могут испытывать эмоциональную нагрузку под воздействием различных стрессовых факторов. Особенно снижение мотивации заметно в период новых проектов, в ситуациях дедлайна, отчетности и сложных коммуникаций. Чтобы своевременно выявлять снижение мотивации в коллективе, руководителю следует обращать внимание на следующие признаки и аспекты:

• замедление выполнения задач;
• увеличение числа ошибок;
• низкая продуктивность даже с учётом дополнительного времени;
• частые опоздания или ранние уходы;
• увеличение количества больничных;
• отсутствие инициатив и предложений по улучшению процессов;
• конфликты между коллегами;
• частые жалобы и критика без конструктивных предложений.

Что делать руководителю?

• проводить регулярные один-на-один встречи с сотрудниками для обсуждения их состояния, трудностей и ожиданий;
• анализировать результаты и реагировать на выявленные проблемы;
• признавать и поощрять достижения и усилия сотрудников;
• следить за уровнем нагрузки на сотрудников;
• создавать и поддерживать позитивную рабочую атмосферу;
• быть доступным для своих сотрудников - они всегда должны иметь возможность обсудить с вами сложные ситуации или внести свои предложения.

В работе со своим коллективом я стараюсь всегда обсуждать варианты нагрузки, чтобы балансировать ее. А если нет возможности перераспределить задачи внутри коллектива — тогда сама подключаюсь к определенным задачам. Такое решение «взять удар на себя» помогает избежать кризиса внутри команды. Главное в этом методе — подключаться к задачам, только когда это действительно необходимо и важно. Иначе можно «разбаловать» коллектив — они будут рассчитывать на вашу прямую помощь даже при малейшей трудности и потеряют самостоятельность.