Психологические состояния, указывающие на выгорание сотрудников. Как их обнаружить и что предпринять?

Профессиональное выгорание несет в себе серьезные угрозы как для самого сотрудника, так и для компании в целом:

• Нарушаются бизнес-процессы

Рабочий коллектив можно сравнить с механизмом, в котором все детали тесно взаимосвязаны друг с другом. И если какой-либо сотрудник не решает свои задачи на должном качественном уровне, его ошибки и недоработки передаются по цепочке дальше. В результате может пострадать общее качество продуктов или услуг. Кроме того, работу за выгоревшим сотрудником часто приходится доделывать его коллегам, что не лучшим образом сказывается на их мотивации.

• Компания теряет прибыль

Сотрудник, который не может и не хочет работать в полную силу, обходится компании дороже, чем мотивированный работник с аналогичным уровнем компетенций. В некоторых случаях финансовые потери от выгоревшего специалиста в штате могут вдвое превышать его зарплату.

• Выгорание заразно

Профессиональное выгорание может быстро «заразить» коллектив, распространяясь среди сотрудников подобно лесному пожару. Одного работника, находящегося на начальной стадии выгорания, может быть достаточно, чтобы через короткий срок подобные симптомы проявились у его коллег. Негативное влияние на рабочие процессы и общую атмосферу в команде в этом случае будет огромным.

• Выгорание опасно для здоровья

Выгорание может привести к истощению организма, а в самых тяжелых случаях – к развитию депрессии. А это уже заболевание, требующее медикаментозного лечения.

Для диагностики профессионального выгорания обычно используется методика, авторами которой являются К. Маслач и С. Джексон. Она содержит три шкалы: эмоциональное истощение, деперсонализация и редукция профессиональных достижений.

Под эмоциональным истощением подразумевается снижение эмоционального фона, возникающее в результате чрезмерной работы. Сотрудник становится инертным, у него пропадает любопытство и перестают «гореть глаза». Равнодушие вызывают даже нестандартные задачи, которые раньше воспринимались с воодушевлением.

Деперсонализация отражает уровень отношений с коллегами, а также общее ощущение себя как личности в связи с профессиональной деятельностью. С одной стороны, человек становится очень зависимым от других, а с другой – ведет себя цинично, не принимает реальность, на все реагирует негативно (включая положительные аспекты). Он как бы теряет свою собственную личность, свою персону.

Редукция профессиональных достижений – это так называемый «синдром самозванца». Чаще всего проявляется у молодых сотрудников, хотя иногда от него страдают даже опытные специалисты. У людей с этим синдромом снижается профессиональная оценка себя, отношение к достижениям и успехам становится избыточно критичным. Человек считает, что не достоин высокого звания профессионала в своей области.

Немногие сотрудники способны самостоятельно осознать, в чем причина их усталости, плохого настроения и негативного настроя по отношению к работодателю. Еще меньше желающих делиться своими ощущениями с руководством. Поэтому отслеживать психологические состояния, указывающие на развитие выгорания у сотрудников, руководителю нужно самостоятельно.

Самый действенный способ – установить доверительные отношения с сотрудниками и регулярно интересоваться, как у них идут дела, довольны ли они своей работой, хотят ли в ней что-то улучшить и т. д. Делать это проще всего в формате регулярных личных собеседований. Даже если сотрудник на начальной стадии выгорания говорит, что у него все в порядке, внимательный руководитель может отследить симптомы по изменившемуся поведению (вялость, пассивность, отсутствие интереса к работе, ответы односложными фразами).

Вовремя распознать выгорание также помогает отслеживание эффективности работы. Если у сотрудника эти показатели падают, то необходимо узнать, в чем заключается причина. Метод хорош не только с точки зрения диагностирования выгорания, но и с позиции контроля – когда руководитель знает, что, в каком объеме и с какой эффективностью делают его подчиненные, работу команды отладить гораздо проще.

Если руководитель замечает в своем сотруднике признаки выгорания, то реагировать нужно незамедлительно и очень тактично. Хорошим решением на первом этапе может стать организация режима труда и отдыха, поскольку чем более упорядоченным и организованным будет коллектив, тем меньше будет в нем случаев выгорания. Внедрять такую практику стоит, даже если сотрудники не привыкли к жесткому распорядку. При этом нужно регулярно переключать людей с работы на другие активности. Желательно, чтобы они были связаны с получением новых знаний – знакомство с передовыми технологиями, обсуждение техники продаж и тому подобное. Можно привлекать к таким мероприятиям сотрудников из соответствующих подразделений, которые будут рассказывать о своей деятельности. Это будет полезно как для слушателей, так и для самих выступающих, которые смогут почувствовать, что их экспертиза интересна и важна для компании.

Расскажу вам о моем личном опыте: для борьбы с выгоранием сотрудников я руководствуюсь формулой трех «С».

Первая «С» – это самоопределение. Руководитель в каждый момент времени должен находить возможность обсудить со своими сотрудниками текущую ситуацию. Что сейчас происходит? Чем занимается команда? Мы сейчас на подъеме, на пике, на спуске? Наши методы хороши, или их нужно доработать? Чем лучше сотрудники видят перспективу, тем больше они мотивированы и тем меньше они выгорают.

Вторая «С» – это самоорганизация. Не надо бояться давать людям возможность самим выбирать способы решения задач, контролировать свою собственную деятельность. Высокий уровень самоорганизации ведет к уменьшению риска выгорания. Это обусловлено тем, что когда люди самоорганизовываются, они берут на себя ответственность. Если же этим занимается руководитель, то вся ответственность автоматически фокусируется на нем. Руководителю нужно перестать думать об обязанностях подчиненных, а работать над тем, чтобы они взяли на себя обязательства. Сделав это, сотрудники фактически становятся соавторами, а авторы редко выгорают.

Третья «С» – синхронизация. Создание условий для того, чтобы все сотрудники, которые есть у руководителя в подчинении, работали в соответствии с общим планом. Важно, чтобы все могли видеть собственные задачи и задачи коллег, могли подстраховывать друг друга. Это похоже на общий танец управленческой команды. Теперь не руководитель заставляет сотрудников что-то делать, а сама атмосфера побуждает их вести себя соответствующим образом.

Таким образом, в борьбе с выгоранием сотрудников заметная роль отводится руководителю. От его внимательности, тактичности, гибкости и настойчивости, без которой невозможна грамотная организация труда, будет зависеть результат.