Правила хорошего онбординга

В сегодняшней России качественных кадров не хватает абсолютно во всех отраслях. За них приходится бороться. И в этой жесточайшей конкуренции за самый главный ресурс побеждают только те, кто умело организует кадровую политику.

К сожалению, статистика неутешительна: порядка 30% новых сотрудников уходят из компании через месяц или в течение испытательного срока. В итоге компании несут колоссальные и совершенно неоправданные потери: на поиск и наём каждого сотрудника тратятся немалые суммы, не считая всех остальных ресурсов.

От этих затрат избавлены те организации, где серьёзно и системно относятся к адаптации новых сотрудников, инкорпорированию их в коллектив. Поэтому онбординг стал ведущим трендом в работе с персоналом. От того, как быстро новобранец станет частью команды, зависит эффективность подразделения и успешное развитие самого сотрудника.

При этом онбординг требует времени и усилий от руководителя. Но эти усилия окупаются многократно: в компании появляется лояльный сотрудник, разделяющий цели и ценности компании, готовый стать частью вашего тёплого коллектива.

Безусловно, в каждой компании существует своя корпоративная культура, свой свод писанных и неписаных правил, особая внутренняя «кухня». Новый человек, независимо от его предыдущего опыта, испытывает колоссальный стресс, погружаясь во всё это. Тем более, что новичку крайне важно сохранить лицо, проявить себя наилучшим образом, не ошибиться, не потерять «очки» в глазах коллег и руководителя. В такие моменты человек особенно восприимчив к поведению окружающих, к их доброжелательности или холодности.

Поэтому первым этапом онбординга является социальная адаптация. Утром первого рабочего дня руководителю подразделения необходимо представить коллективу нового сотрудника, обязательно сказать в его адрес несколько приятных и вдохновляющих слов. В этот момент следует сформировать ролевую пару «начальник-подчинённый» между новичком и его непосредственным руководителем. Для этого нужно дать сотруднику первое, максимально простое и понятное задание.

А чтобы облегчить вхождение в новую реальность, за новичком необходимо закрепить человека из коллектива, который его со всеми познакомит, всё покажет, поможет сориентироваться в бытовых вопросах. Важно, чтобы между ними завязались непринуждённые приятельские отношения. Таких сотрудников-наставников называют «бадди». Они должны соответствовать новичкам по полу и возрасту. Для этой роли подходят позитивные, открытые, общительные люди.

Следующий этап онбординга - профессиональная адаптация. Новичка необходимо максимально четко и внятно ознакомить со стандартами работы, принятыми в вашей компании. Здесь лучше всего подходит директивный стиль управления. Задача руководителя – ясно, конкретно и однозначно снабдить сотрудника указаниями, шаблонами, примерами. Очень важно сформулировать чёткие, исчислимые, понятные критерии оценки его результативности. При этом от руководителя требуется спокойствие, доброжелательности и тактичность.

Если с первого раза ваш новичок не способен идеально воспроизвести выданные ему указания и схемы достижения результата, не делайте из этого далеко идущие выводы. Привыкая к новой обстановке, избавляясь от стресса, он будет всё лучше и лучше проявлять себя в работе.

Примерно через месяц после появления нового сотрудника, необходимо приступить к третьему этапу – организационной адаптации. Непосредственному руководителю следует пригласить сотрудника на беседу, рассказать ему о принципах, целях, стратегических задачах компании. Важно разъяснить, какое поведение приветствуется, а как не стоит себя вести, рассказать, что является недопустимым для человека, который хочет стать частью вашей команды.

В этой беседе необходимо обсудить с новым сотрудником его жизненные цели, карьерную траекторию, которую он себе наметил, взгляды на новый коллектив, проблемы, с которыми тот столкнулся в период адаптации.

Практика показывает, что правильно организованная адаптация – чрезвычайно эффективный инструмент для предотвращения утечки кадров на этапе испытательного срока. Но он не принесёт результата там, где некорректно построена работа с самими кадрами.

Здесь задействовано множество факторов, начиная от текста вашего объявления о вакансии. Если реальные условия не соответствуют обещанным, сотрудник наверняка уйдёт, как бы тепло его не приняли.

Если же процесс отбора кадров плохо организован на этапе собеседования, то на испытательный срок придут заведомо неподходящие вашей компании кандидаты.

Поэтому, на мой взгляд, крайне важно иметь чёткую, продуманную кадровую стратегию вашей компании и максимальное внимание уделять формированию ее её HR-бренда.