«А вдруг я следующий?» Как сократить людей в пандемию и сохранить репутацию
В одну из первых недель самоизоляции служба исследований hh.ru спросила работодателей, как они переживают текущий кризис. Опрос проводился со 2 по 9 апреля 2020 года среди более чем 350 представителей российских компаний. Наиболее уязвимо себя чувствовали небольшие и средние компании: среди предприятий с численностью до 100 сотрудников доля оценивших положение как негативное составила 48%. С начала кризиса в 20% компаний уменьшилась численность сотрудников, причем чаще всего об этом заявляли те же небольшие (24%), а также крупнейшие компании (свыше 3000 сотрудников — 27%).
Опасная грубость
Но трудный период рано или поздно закончится, а на восстановление испорченного из-за неграмотных действий бренда понадобятся годы. Компании, которые в прошлые кризисы ради экономии расставались с людьми грубо (лишь бы побыстрее), потом были вынуждены тратить большие средства на работу с репутацией и испытывали трудности при найме. Сиюминутная экономия приводила к росту расходов в будущем. Это фатальная ошибка: если сильный бренд работодателя снижает стоимость найма, то испорченный — сильно его удорожает.
Если сильный бренд работодателя снижает стоимость найма, то испорченный — сильно его удорожает
В отличие от кризиса 2008–2009 годов, сейчас мы видим, что большинство крупных компаний не спешит принимать решения о сокращениях. Заметен фокус на сохранение команд. Причина проста — руководители помнят, как трудно и дорого было собрать и вырастить сильные команды, и понимают: чтобы пересобрать их заново, понадобится немало времени и средств. Ни того, ни другого на выходе из кризиса не будет, и чтобы наверстать упущенное, придется действовать очень быстро.
Конечно, планы работодателей будут корректироваться в зависимости от развития ситуации. Разные компании оказались в разном положении: у кого-то всплеск бизнес-активности и идет массовый набор, кто-то уже режет расходы и готовится к сокращениям, кто-то — в выжидательной позиции. При этом все находятся в состоянии неизвестности — нет ясности, когда вызванные пандемией ограничительные меры будут полностью сняты и каковы будут экономические последствия.
Если ситуация пойдет по худшему сценарию — сокращениям, — важно провести их так, чтобы не лишить себя возможности в «мирное время» вернуть назад лучших сотрудников или нанять новых хороших кандидатов с рынка. И для того, и для другого очень важна репутация.
Время работяг: в каких профессиях теперь 23 человека на место, а где стали платить 500 000 рублей
Помогут в этом правильно выстроенные коммуникации. То, как люди воспринимают даже самые неприятные новости, сильно зависит от того, как эти новости до них доносят.
Правила хорошего тона
Есть три основных правила, которые помогают сохранить и даже усилить бренд работодателя в тяжелой ситуации расставания с сотрудниками. Вот они:
1. Продумать коммуникационные стратегии. Если компания крупная, она всегда в фокусе внимания СМИ и профессионального сообщества. Значит, информация о сокращениях быстро выйдет наружу. Поэтому нужно заранее спланировать, как вы будете объяснять это решение.
Очень важно транслировать корректную информацию, безо лжи, но в то же время так, чтобы не сложилось впечатления, будто компания обречена, уходит с рынка, и сокращения — только начало полного падения. Стоит, например, подчеркнуть, что это временное явление, реструктуризация команд и так далее.
2. Держать сотрудников в курсе. Во внутренних коммуникациях с персоналом очень важно быть честными, постоянно рассказывать, в каком положении компания, каковы перспективы и дальнейшие шаги, обосновывать выбор тех или иных решений. Это избавит от слухов, которые всегда появляются в информационном вакууме. Не всегда можно избежать неприятных новостей, но с помощью правильных коммуникаций можно влиять на то, как люди эти новости воспринимают. Если сотрудников держат в курсе, неприятные решения не станут для них слишком неожиданным ударом и реакция не будет слишком бурной.
Кроме того, хорошая коммуникация обеспечивает мотивацию. Если сотрудникам ясны цели компании, как краткосрочные, так и долгосрочные, и они их разделяют, понимая, как это связано с их личными интересами, то они готовы прикладывать максимум усилий для достижения этих целей.
Коммуникация в идеале должна выстраиваться на нескольких уровнях: не только от непосредственного руководителя и HR, но также от топ-менеджеров и главы компании. Не только массовой — на всю команду, но и индивидуальной (особенно при расставании с человеком).
Безработица в России в апреле взлетела до четырехлетнего максимума
3. Организовать поддержку сокращаемых сотрудников. «Расстаться по-хорошему» — это не просто про бесконфликтное сокращение. Компания, которая дорожит своим брендом работодателя, сделает все возможное, чтобы помочь сотрудникам.
Способ, которым вы расстаетесь с ними, сильно влияет на то, какую информацию о компании они будут транслировать вовне, а также на возможность их возвращения в будущем.
Ошибки оптимизатора
На основе кейсов из прошлых кризисов можно выделить три типичные ошибки, которые при сокращении штата допускают даже компании с развитой корпоративной культурой.
1. «Штучных» больше, чем рядовых
Чем с большим трудом вы когда-то подобрали и наняли редких высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров, тем труднее с ними расстаться. Кажется, что лучше сократить побольше рядовых сотрудников, позиции которых потом проще закрыть заново, чем потерять одного «штучного» специалиста.
Это иллюзия. Важно не забывать о риске: если сохранить только высококвалифицированных специалистов и топов, расставшись с большинством простых исполнителей, вам просто не хватит рук. «Штучный» специалист закрывать рутинные задачи не станет, а армия, которая состоит только из офицеров, без солдат недееспособна. При сокращении штата важно соблюсти баланс «офицеров» и «рядовых».
Конечно, нужно учитывать нюансы. Например, в отделе продаж, в котором лучшие менеджеры способны и готовы при необходимости полностью взять на себя в том числе работу, не требующую высокой квалификации, такого риска нет. В этом случае увольнение менее эффективных ради сохранения самых результативных — рациональный подход.
2. Сокращать бесконечно
Допустим, вы поняли, что без сокращений не обойтись. Как лучше провести процесс — разом или разбить на несколько этапов и растянуть во времени?
Второй вариант — сокращать группами — часто кажется более мягким и гуманным. Но это обманчивое впечатление: он деструктивен с точки зрения атмосферы внутри компании. Когда сокращения происходят поэтапно и растянуты надолго, люди находятся в состоянии неопределенности, в страхе «А вдруг я следующий?» Это сильно демотивирует и снижает продуктивность.
3. Уволить по-английски
Даже в спокойное время хорошая практика расставания с сотрудниками (неважно, по чьей инициативе) включает прощальное интервью, или exit-интервью. Есть ситуации, в которых проводить его, по мнению HR-экспертов, нужно обязательно:
-
при расставании с топ-менеджерами и ценными сотрудниками, которых в перспективе хотелось бы вернуть в компанию;
-
когда уходит старожил, который очень долго работал в компании или, наоборот, неприжившийся новенький, который отработал меньше года;
-
при конфликтных увольнениях;
-
при большой текучести персонала.
Когда расставание происходит из-за тяжелых экономических причин, проводить exit-интервью тоже крайне важно. Но в состоянии загруженности этот этап часто исключают как малозначительную формальность, которая хороша лишь в «мирное» время, а сейчас только отнимает силы. Это неправильный подход.
Сбербанк зафиксировал рост зарплат россиян после провала в апреле
Прощальная беседа поможет убедиться в том, что вы с сотрудником понимаете обоюдные договоренности и обязательства одинаково, выяснить, в каком настроении и с каким мнением о компании он уходит, не чувствует ли себя обиженным.
Exit-интервью — это не только способ сгладить негатив и расстаться на хорошей ноте (тем самым позаботившись о репутации компании, будущих отзывах о ней), а еще и возможность получить полезную обратную связь от уходящих сотрудников.
Если вы видите, что есть заблуждения и недоразумения, их нужно постараться по возможности развеять. Если вскрылись ошибки на стороне компании или непосредственного руководителя, о которых вы не знали и которые невозможно быстро исправить, важно принять их к сведению как возможные риски и одновременно зоны для роста.
Примеры из практики
История американского стартапа Bird мгновенно облетела весь мир и стала одним из самых известных (в худшем смысле) случаев массового увольнения сотрудников.
27 марта 2020 года 406 сотрудников компании по прокату электросамокатов Bird, переведенных из-за пандемии коронавируса на удаленку, получили от работодателя приглашение на онлайн-собрание в Zoom под названием «Обновление по COVID-19». Люди подумали, что им хотят сообщить о правилах работы в условиях пандемии, но вместо этого услышали аудиозапись роботизированного голоса, объявившую, что они уволены.
Армия, которая состоит только из офицеров, без солдат недееспособна
Люди были возмущены не только фактом увольнения, но и форматом, в котором новость была донесена до них, — история мгновенно попала в СМИ.
Если компания переживет кризис и начнет снова набирать команду, с такой «славой» у нее, скорее всего, будут большие проблемы с наймом.
Бывают ли кейсы так хорошо организованных массовых расставаний с сотрудниками, которые можно было бы поставить в пример? Конечно. Вот один из них.
Небольшое издательство (один из клиентов hh.ru) по экономическим причинам было вынуждено сократить штат наполовину. Вот что руководство сделало для уволенных сотрудников:
— помогло с созданием и продвижением резюме;
— привлекло карьерного консультанта для разовой помощи сотрудникам в выстраивании стратегии поиска работы, перепрофилирования;
— генеральный директор дал личные рекомендации сотрудникам по своим каналам.
Люди находятся в страхе «А вдруг я следующий?»
Для оставшихся сотрудников
— пересмотрели систему вознаграждения (принцип «бонус за результат», отказ от регулярных премиальных выплат), подробно рассказав о том, как устроена новая система, каковы причины ее введения и какие результаты она должна дать;
— появилась традиция обязательно отмечать одержанные в трудный период совместные победы;
— организовали обсуждение миссии и стратегии компании. Так корпоративные цели стали целями каждого сотрудника.
Сократить нельзя оставить
Цели временного сокращения расходов на ФОТ можно достичь и без увольнений. На практике распространены способы, которые наверняка вам хорошо известны:
-
частичная занятость (сокращение рабочего времени);
-
неоплачиваемый отпуск.
Для сотрудников эти варианты тоже далеко не лучшие. Поэтому очень важно правильно строить коммуникацию, готовиться к ней. Худший способ — просто поставить людей перед фактом. Это может вызвать взрыв негатива, и потом вряд ли получится погасить пламя. Нужно просчитать риски заранее, изучить ситуацию, подумать, на какие компромиссы можно пойти в сложных случаях и как правильно построить разговор.
Это не фантастика: некоторые сотрудники будут рады сокращению нагрузки, несмотря на урезание зарплаты
Прежде всего нужно разобраться, кто из сотрудников сам заинтересован в таком варианте. В любой компании всегда есть определенный процент людей, которые давно мечтали о снижении нагрузки или продолжительном отдыхе ради возможности побыть с семьей, осуществить личные планы (спокойно закончить учебу, написать научную работу) и готовы ради этого поступиться доходом (есть финансовая подушка или могут рассчитывать на помощь близких).
500 мер на 7 трлн рублей: как правительство хочет вывести экономику из кризиса
Это не фантастика: вспомните истории о людях, которые в спокойные времена увольнялись «в никуда» ради продолжительной передышки. Для них предложение взять паузу, не теряя места работы, не проблема, а желанная возможность, аналог саббатикала.
В остальных случаях нужно сначала донести до сотрудников информацию о реальном положении как в компании, так и на рынке труда. Если компании приходится выбирать между сокращением штата и сокращением рабочего времени и в аналогичном положении оказалась вся сфера, то для сотрудников это означает выбор между снижением и полной потерей доходов, еще и с риском долго не найти работу. Частичная занятость оказывается меньшей из бед.
Вот почему с самого начала сложного периода важно постоянно держать сотрудников в курсе положения дел в компании и ее перспектив: если вы вдруг огорошите людей выбором «увольнение или сокращение рабочего времени», это будет воспринято как давление и шантаж.
Берегите свой бренд даже в сложной ситуации постпандемического кризиса. Он вам еще понадобится.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции
Самые щедрые компании России-2020: где больше платят топ-менеджерам?
Самые щедрые компании России-2020: где больше платят топ-менеджерам?
«У президента не самая высокая зарплата», — рассуждал Владимир Путин в начале 2020 года, когда его спросили, можно ли прожить на 10 800 рублей в месяц. Зарплаты первых лиц страны действительно недотягивают до вознаграждений, которые получают руководители крупнейших компаний. В правительстве, как пишет «Коммерсантъ», предлагают законодательно ограничить вознаграждение топ-менеджеров госкомпаний уровнем трехкратного денежного содержания премьер-министра, то есть 30 млн рублей в год на одного руководителя. Но топы иногда и сами готовы снижать свое денежное довольствие. Банк ВТБ, решивший по итогам 2019 года выплатить членам своего совета директоров и правления 4,4 млрд рублей, уже не уверен в этом решении. Из-за ухудшения экономических условий решение о целесообразности выплат будет приниматься после того, как совет директоров определится с дивидендами за 2019 год, говорится в комментарии ВТБ, поступившем в Forbes.
Не получит большую часть бонусов за прошлый год и топ-менеджмент «Аэрофлота» — из-за крушения самолета SSJ 100 в мае 2019 года. В отчетности авиакомпании за прошлый год зафиксированы выплаты ключевому управленческому персоналу в размере 2,1 млрд рублей. Речь идет как о руководстве самой компании, так и о летном и наземном составе. Какая часть этой суммы все-таки не дошла до получателей, в отчетности не раскрывается. Однако на собрании акционеров авиакомпании 25 июня 2019 года гендиректор «Аэрофлота» Виталий Савельев говорил, что в KPI топ-менеджмента предусмотрено, что в случае катастрофы он лишается премий. То есть со II квартала и до конца года менеджеры не получат премий, уточнил он .
Составляя второй список самых щедрых к своему руководству компаний России, Forbes включил в него и ВТБ, и «Аэрофлот» с озвученными выше оговорками.
Как и в прошлом году, мы изучили отчетность 100 крупнейших по капитализации на Московской бирже компаний и выбрали из них 25 с максимальными выплатами ключевому управленческому персоналу. Мы учитывали только краткосрочные виды вознаграждения и там, где это было возможно, исключали страховые и пенсионные взносы. Составив список, мы разослали получившиеся данные по всем компаниям-участникам, попросив их в том числе указать корректное число управленцев, получивших выплаты. В этом году мы также решили не брать информацию о выплатах по всей группе «Газпром», рассмотрев одноименное ПАО и его «дочку» «Газпром нефть» как отдельные компании.
Что получилось? Первое место второй год подряд занял ГМК «Норильский никель» с 6,3 млрд рублей, потраченными на выплаты управленцам. На втором и третьем местах — «Новатэк» и ВТБ, с почти одинаковым показателем в 4,4 млрд рублей.
В общей сложности 25 компаний направили на выплаты своему руководству 60,4 млрд рублей, в прошлом году этот показатель составил 54,5 млрд рублей. Из участников списка в этом году только семь по сравнению с прошлым годом сократили выплаты, причем сильнее прочих — «Газпром» (на 1,4 млрд рублей, до 1,96 млрд) и «Роснефть» (на 278 млн рублей, до 3,79 млрд рублей). Десять из 25 компаний контролируются государством.
Компания с самой скромной капитализацией в списке — находящийся под санкциями «Мостотрест» Аркадия Ротенберга. При капитализации на конец 2019 года в 32 млрд рублей компания направила на выплаты руководству 2,2 млрд. Фактически на каждый рубль выплат пришлось 7 копеек рыночной стоимости. Схожие показатели у попавших в список ТМК (4 копейки) и ЧТПЗ (3 копейки).
В галерее ниже — пятерка лидеров:
Изначально была указана неверная цифра вознаграждения, которое получают члены совета директоров и топ-менеджеры компании «Полюс». В нее было включено не только краткосрочное, но и долгосрочное вознаграждение.
Председатель совета директоров: Пенни Гарет
Президент: Владимир Потанин
Вознаграждение за 2019 год: 6,3 млрд рублей
Капитализация в 2019 году: 3 трлн рублей
Вознаграждение членов правления в «Норильском никеле» зависит от достижения стратегических целей и состоит из фиксированного оклада (примерно половина) и премиальной части. Премиальная часть зависит от выполнения KPI по таким показателям, как EBITDA (удельный вес 20%), удельные издержки (5%), травматизм на производстве (5-10%) и уровень производительности труда (2,5%). «Норильский никель» не выдает займы и кредиты совету директоров и членам правления. Вознаграждение совета директоров в прошлом году составило 249 млн рублей.
Председатель совета директоров: Александр Наталенко
Председатель правления: Леонид Михельсон
Вознаграждение за 2019 год: 4,4 млрд рублей
Капитализация в 2019 году: 3,8 трлн рублей
Вознаграждения в «Новатэке» выросли за год на 1 млрд рублей. Постоянная часть вознаграждения члена совета директоров составляет 15 млн рублей в год, а у председателя набсовета — 30 млн рублей. За участие в заседании советов директоров его участники получают вознаграждение, но не более 4,5 млн рублей в год. Максимальное поощрение за участие в комитетах совета директоров — 3 млн. Что касается правления, то у его членов по итогам 2019 года фиксированная часть составила всего 1,1 млрд рублей, в то время как премии — 3 млрд рублей.
Председатель наблюдательного совета: Антон Силуанов
Президент — председатель правления: Андрей Костин
Вознаграждение за 2019 год: 4,4 млрд рублей
Капитализация в 2019 году: 591 млрд рублей
В этом году из-за коронавируса и снижения темпов экономики у менеджеров ВТБ сложилась особая ситуация — правление в апреле 2020 года решило отказаться от выплаты вознаграждения топ-менеджерам по итогам 2019 года. В отчетности отражены начисленные суммы вознаграждения членам правления и совета директоров, которые еще не были выплачены. О том, будет ли банк выплачивать эти деньги, его набсовет решит не ранее сентября 2020 года после того, как примет решение о дивидендах за 2019 год. При этом менеджерам было начислено бонусов на 20% больше, чем в 2018 году — 4,4 млрд рублей.
Председатель совета директоров: Владимир Евтушенков
Президент — председатель правления: Владимир Чирахов
Вознаграждение за 2019 год: 4,38 млрд рублей
Капитализация в 2019 году: 147 млрд рублей
По сравнению с 2018 годом вознаграждение членов совета директоров и топ-менеджмента АФК «Система выросло на 2,2 млрд рублей. В компании это объясняют как хорошими финансовыми результатами, так и рядом успешных сделок. Чистая прибыль корпорации в 2019 году составила 53,4 млрд рублей, тогда как годом ранее она едва превысила 1 млрд рублей. Вместе с этим группа продала 100% крупного девелопера «Лидер-Инвест» и провела SPO «Детского мира». Также значительно увеличилась и капитализация компании — ГДР подорожали на 129%, обыкновенные акции на Московской бирже — на 110%. Система мотивации высших должностных лиц АФК «Система» включает ежемесячный должностной оклад, а также премиальное вознаграждение, которое в основном зависит от прибыли в результате монетизации активов и достижения целевых показателей компании.
Председатель наблюдательного совета: Сергей Игнатьев
Председатель правления: Герман Греф
Вознаграждение за 2019 год: 4,36 млрд рублей
Капитализация в 2019 году: 5,5 трлн рублей
Вознаграждения менеджерам в Сбербанке в 2019 году выросли почти на 800 млн рублей. Вознаграждение членов правления Сбербанка частично зависит от результатов работы банка и личного вклада каждого члена правления в достижение этого результата. С 2015 года в банке работает долгосрочная программа поощрения ключевых менеджеров, которая основана на стоимости акций банка и выплачивается деньгами. Член набсовета Сбербанка получает вознаграждение только в том случае, если он принял участие не менее чем в половине заседаний в течение года.
