«Я заново учился ходить и говорить»: как пережить 16 дней комы и в 40 лет начать жизнь с чистого листа
За свои 45 лет Юрий Белонощенко успел очень много всего. Сделать блестящую карьеру на инвестиционном рынке — был директором сети филиалов «Тройки Диалог», возглавлял УК «Номос-банк», а затем и УК «Уралсиб». Добиться успехов в спорте — финишировал четыре дистанции IronMan (180 км на велосипеде, 42,2 км бегом, 4 км вплавь), шестидневный ультрамарафон Marathon Des Sables на 250 км по пустыне, пробежал десяток стандартных марафонов. Стать отцом пятерых детей. Уйти с высокого поста в семейный бизнес, а потом оказаться на грани жизни и смерти — столкнуться с тяжелым аутоиммунным заболеванием и 16 дней провести в коме. Сегодня Юрий вместе с женой Евгенией руководят франчайзинговой сетью клубов для раннего развития детей «Бэби-клуб» из почти 200 филиалов в России и СНГ, оборот сети за 2019 год составил 950 млн рублей, выручка управляющей компании — 121 млн.
Белонощенко рассказал Forbes, каково это — начинать жить с нуля, когда тебе за 40, как TikTok может спасти бизнес в пандемию и зачем он летает с женой разными самолетами.
Фотограф
Как-то раз к нам пришел папин друг, который ремонтировал цветные телевизоры. Это, можно сказать, определило мою судьбу — я подумал, что это очень интересно и перспективно, и решил поступать на факультет радиотехники. Институт выбрал по совету отца, аэрокосмический. К тому же, он был рядом с домом.
Первые деньги я заработал еще лет в 11-12, на фотографии. Любовь к ней мне привил тоже отец. Я пошел в магазин, купил «Краткий справочник фотографа, фотолюбителя», прочитал, думаю — ну, в принципе все возможно.
Отец мне давал небольшие деньги на пленку. Я снимал постеры со звездами — Сильвестром Сталлоне, Арнольдом Шварценеггером, Чаком Норрисом, Брюсом Ли — и показывал в школе друзьям распечатанные копии. Они у меня их покупали по 10 рублей, которые я тратил, опять же, на пленку.
Лет в 15 меня позвали фотографировать линейки и выпускные. Я взял у отца «Зенит-С», крутой по тем временам аппарат, начал снимать на него. Меня стали приглашать то в одну школу, то в другую, то в третью. Я накопил на собственный профессиональный Nikon. Люди видели, что получается у меня лучше, чем у конкурентов. Меня стали разрывать. Так я заполучил свою первую сеть клиентов — больше 100 школ работали только со мной. Заработанных денег хватило на покупку автомобиля.
Курьер-бизнесмен: зачем предприниматель с оборотом в $2 млн развозит еду по московским квартирам
Финансист
Мне отец когда-то сказал: «Юр, когда ты будешь что-то делать, делай всегда это так хорошо, как только можешь. И постарайся никогда не опаздывать». С тех пор я следую этим двум принципам.
Я всегда должен был быть чуть лучше остальных. Неважно, на 10% или на 1%, но чуть лучше. Когда я начинал фотографировать, то внимательно смотрел, что делают другие. В основном это были взрослые мужики. Они предлагали фотографии через неделю после съемки. А я говорил, что будет готово завтра. И выполнял обещания. Если мог сделать что-то быстрее, всегда делал быстрее. Люди были готовы платить за это на 40% больше.
Сразу после окончания университета в 1997-м я получил приглашение о работе от небольшого местного банка «Самарский кредит». Я ничего не понимал в акциях и облигациях, но решил попробовать.
Если мог сделать что-то быстрее, всегда делал быстрее. Люди готовы платить за это на 40% больше
Поначалу было тяжко, но я смог влиться и даже принимал нетривиальные решения — например, за три дня до обвала фондового рынка продал все подконтрольные мне облигации. Меня вызвали на ковер, отчитали, но потом оказалось, что я спас огромную часть активов банка.
А в кризисном 1998-м в Самаре открылось представительство «Тройки Диалог». Я мечтал туда попасть. В «Тройку» не брали сотрудников без английского языка и без экономического образования. У меня не было ни того, ни другого. Но когда они увидели, как я работаю, не могли не взять. Например, когда коллеги за пять минут до обеда не принимали клиентов или выходили покурить, я думал, что могу еще успеть за это время.
После кризиса клиентов было много, я начал разрываться. Например, один уехал на две недели в отпуск, вернулся, а я забыл ему позвонить. Понял, что мне нужна CRM-система. Самая простая версия такой системы QuickSales стоила около $600 — на тот момент большие деньги, я получал $250 в месяц. В центральном офисе «Тройки» на мою просьбу купить программу ответили: «С ума сошел что ли? У нас бюджета нет, денег нет». Я взял всю свою зарплату и купил эту программу, потому что понимал, что без нее будет сложно расти.
«Нам дали временно подержать»: Рубен Варданян о частной собственности, грязных деньгах и наследии
Реформатор
В марте 2001-го я возглавил самарский филиал инвестиционной компании «Атон», руководил им по апрель 2004 года. А потом «Тройка Диалог» схантила меня обратно.
Я пришел и сразу начал рассказывать, как мы будем работать — отрабатывать холодные звонки, вести CRM-систему, делать ставку на сервис. Такой подход был в новинку. После этого я прошел курсы по системно-векторной психологии, чтобы понять, как вести себя с клиентами, и обучил этим приемам сотрудников. Через три месяца убыточный филиал «Тройки Диалог» в Самаре стал прибыльным.
Руководители — [исполнительный директор «Тройки Диалог»] Жак Мегредичян и [управляющий директор] Павел Соколов — удивились, как мне это удалось. И предложили повторить опыт в еще одном филиале. Их тогда было всего пять — Самара, Екатеринбург, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону и Питер. И все убыточные, кроме самарского.
Ребят, ну блин, ну что вы врете, нет разницы. Разница только в голове
Меня отправили в Нижний Новгород. Я приезжаю. Офис «Тройка Диалог» такой же красивый, как в Самаре, все аналитические материалы есть. Но нет клиентов. Все сонные, говорят: «У нас все плохо. Клиентов нет, конкуренты не дремлют. Понимаешь, у нас просто менталитет совершенно другой».
Я встретился с клиентами, узнал, чего они хотят и чего им не хватает. Оказалось, проблема была в клиентском сервисе, в отсутствии системности. Я понял, что клиенты тут — такие же бизнесмены, как в Самаре, говорят на таком же русском языке, все хотят одного. Рассказал коллегам из Нижнего, что нужно делать: вести учет клиентов, быть с ними вежливыми, отвечать на звонки и не забывать перезванивать, интересоваться их потребностями и пожеланиями, главное — выполнять обещания. И через два месяц этот филиал тоже стал прибыльным.
Потом меня отправили в Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург. Везде мне говорили: «У нас вообще другой менталитет. Вообще другой». И все филиалы после 2-3 месяцев работы по новым принципам все равно становились прибыльными. То же было в других городах, где я открывал новые филиалы «Тройки» — Челябинске, Перми, Владивостоке, Иркутске, Ярославле, Курске, Калининграде.
Мне так было это смешно, я думаю: «Ребят, ну блин, ну что вы врете, нет разницы. Разница только в голове». В «Бэби-клубе», кстати, бизнес-принципы «Тройки» тоже всегда работали.
Зачем сооснователь банка «Точка» по выходным работал таксистом в Uber?
Бизнесмен
Года 3-4 я так катался. Однажды у меня была встреча с Жаком [Мегредичяном], на которой он с удивлением узнал, что я все еще живу и работаю в Самаре. Сказал, что мне нужно быть в Москве. Мы с [супругой] Женей переехали — я открывал новые филиалы «Тройки Диалог», Женя поехала со мной и за полгода открыла четыре «Бэби-клуба».
«Бэби-клуб» — ее идея. Я помогал с финансами и инструментами, но не участвовал в управлении. По образованию Женя — экономист, но всегда хотела работать с детьми. На открытие первого клуба ее вдохновило рождение дочери и книга японского ученого Масару Ибуки «После трех уже поздно», согласно которой мозг человека наиболее восприимчив в первые годы, в это время закладывается интеллектуальный фундамент.
Первый клуб организовали в 2000 году в самарской квартире на первом этаже, приглашали туда соседей. Женя сама вела занятия. Через полгода трех-четырехлетние малыши научились считать и читать. Мы поняли, что методика работает и начали брать за занятия деньги. К 2008 году у Жени было 23 клуба: 19 в Самаре и четыре в Тольятти.
Мы вложились в клубы всеми деньгами, которые были, продали квартиру в Самаре. Сеть разрослась до 200 клубов
Мне всегда нравилось приходить в «Бэби-клуб» по субботам и воскресеньям. Было интересно задавать вопросы клиентам: «Что вам нравится, что не нравится? Что изменить?» Я кайфовал и думал: «Как классно все-таки у Женьки получается».
За девять лет в финансах я устал, мне хотелось другого. Взял отпуск на три месяца и понял, что возвращаться обратно не хочу. Женя предложила заниматься «Бэби-клубами». Я начал развивать франшизу. В 2010 году вернулся в финансы, стал генеральным директором УК «Номос-банк», а в ноябре 2012-го возглавил УК «Уралсиб», параллельно занимался клубом как хобби. Но в 2014-м окончательно оставил финансовую карьеру и перешел в «Бэби-клуб».
Когда я работал в «Тройке Диалог», видел, что надо всегда брать самое лучшее, самое хорошее, самое дорогое, чтобы делать лучший продукт. Мы вложились в клубы всеми деньгами, которые были. Продали квартиру в Самаре. Заказали дизайн у [Артемия] Лебедева, вложились в книги [про воспитание, написанные Евгенией], в обучение педагогов. Все было очень красиво, и люди на это реагировали — мы привлекли 160 партнеров, сеть разрослась до 200 клубов.
У нас нет маркетолога, люди о нас узнают через сарафанное радио. Половина партнеров — те, кто прочли книжку «После трех уже поздно» или «Рожденные с характером» (автор Евгения Белонощенко). Остальные ходили в «Бэби-клуб» со своим ребенком, видели, что это классно, потом подумали — почему бы не купить франшизу и не запуститься самим?
В 2015 году мы пошли дальше и открыли школу «Белая ворона». Сейчас у нас 14 школ — в Москве, Ижевске, Сургуте, Йошкар-Оле, Казани и других городах. В прошлом году мы открыли образовательный проект «Университет баланса», где рассказываем все о детях педагогам и родителям.
Но это не значит, что мы должны останавливаться, что мы не должны меняться, развивать продукт. Вот недавно, например, я скачал приложение TikTok, хочу там запустить аккаунт «Бэби-клуба», потому что там тоже есть наша аудитория. Сейчас это выглядит такой же новинкой, как когда-то CRM. Надо хотя бы начать.
Ушел в нирвану: как Николай Цветков строил корпоративную культуру в «Уралсибе»
Франчайзер
Почему мы запустили франчайзинг? Просто поняли, что разрываться на три города сложно. В 2009 году из-за недобросовестных конкурентов во все «Бэби-клубы» в Самаре пришла проверка: пожарная инспекция, министерство образования, полиция, прокуратура. Несмотря на то, что Женя была в тот момент мамой двоих детей, ее из-за лазеек в законодательстве могли посадить на несколько лет: если задаться целью, найти, за что, всегда можно (к каким именно нарушениям могли предъявить претензии проверяющие органы, Белонощенко не уточнил. — прим. Forbes ). Конкуренты видели, что «Бэби-клубы» зарабатывают слишком много. Тогда как раз про нас написали в «Ведомостях», где мы раскрыли цифры (выручка компании за 2008 год составила $1,2 млн. — Forbes ). На следующий день все пришли.
Прежде чем продать франшизу, надо сходить с партнером в поход или, например, в баню
Эта история изменила нашу жизнь. Мы думали, что делать. Закрывать? Мы вложились деньгами, дети, опять же. Тогда решили запустить франшизу и продать собственные клубы партнерам. Каждый из них по отдельности не будет интересен конкурентам, потому что он маленький, а сеть при этом останется. Мы так и сделали, и от нас отстали.
Франчайзинг — это благородное дело, но нужно понимать, что придется пахать. Подход к выбору партнеров у нас складывался годами. Сначала мы думали — пусть все покупают. Все люди хорошие, главное, чтобы «Бэби-клубов» было больше. Потом смотришь, а партнер оказался не тот: по ценностям не совпадает, ничего не хочет, хочет только, чтобы все делали за него. С сотрудниками проще: ты ему сказал — он выполняет. А партнер вложился деньгами, поэтому с каждым приходится договариваться. Это непросто.
Бывало, расставались с франчайзи (за все время существования сети, по данным Белонощенко, по разным причинам закрылось около 10% филиалов. — Forbes ). Кто-то сам отваливался, переставал вести занятия. Иногда мы сами говорили, что так не пойдет, например, когда замечали, что педагог курит или партнер работает с необученными сотрудниками. Бывало, человек возьмет методические материалы, а потом думает, зачем платить [роялти]. Решает делать все сам. До свидания, помахал рукой — и все. Мы с ними не судимся: не хотим тратить время и силы.
Мы провели два съезда франчайзи. Я думал, что меня порвут на куски
Иногда меня спрашивают, если бы можно было вернуться назад, занимался бы я франчайзингом или открывал бы собственные точки? Я думаю, открывал бы свои, потому что это правда сложно.
Теперь мы обращаем внимание на то, совпадают ли у нас [с потенциальным покупателем] ценности. Сейчас мы пришли к тому, что партнер должен быть клиентом «Бэби-клуба», мы должны понимать, что это за человек. Прежде чем продать франшизу, сходить с ним в поход или, например, в баню.
Неокупившиеся надежды: почему франчайзи Domino’s Pizza из регионов винят компанию в своих убытках
Спортсмен
В Самаре я занимался классической борьбой, потом баскетболом, ездил на велосипеде — мне это нравилось. Переехав в Москву, не знал, чем заниматься. У нас был тогда конфликт в семье. Мы думали с Женькой, то ли мы вместе, то ли нет. У нас было трое детей, мы не знали, будут ли дети еще и есть ли у нас будущее.
Переехав в Москву, не знал, чем заниматься. У нас было трое детей, мы не понимали, будут ли дети еще и есть ли у нас будущее
И в этот момент мне кто-то рассказал про Ironman. О том, что есть такой вид спорта, что можно стать «железным человеком». И вот пришлось научиться плавать, пробежать несколько марафонов — штук девять, наверное. После того, как я этим «железным человеком» стал, в отношениях с Женей все наладилось.
Думаю — ну все, цель достигнута. Но потом узнал от друга про ультрамарафон Marathon des Sables (шестидневный сверхмарафон на дистанцию 250 км. — Forbes ) в Сахаре. Он рассказал, что есть люди, которые на пятый-шестой день сходят с дистанции, даже те, кому остается 10 км до финиша. Я не поверил, думал, что это невозможно, и решил попробовать сам, чтобы дойти до конца. В 2015-м у меня это получилось.
Тогда же я разработал технику «маленьких шагов» — определил, какие небольшие действия должен совершать ежедневно, чтобы достичь результата. Это помогло подготовиться к ультрамарафону за четыре месяца, хотя обычно у людей на это уходит два года. Я понял, что, совершая ежедневно маленькие шаги, могу добиться любой цели, даже той, которая кажется недостижимой.
Выживший
10 декабря 2016 года у меня случился странный приступ. Я разные версии рассматриваю — от банальной усталости и выгорания до сильного отравления или даже порчи. Дело в том, что до этого у нас был конфликт с партнерами: мы собирались изменить политику роялти, а они не хотели ничего менять. Мы провели два съезда франчайзи. Это был стресс. Я думал, что меня порвут на куски.
В тот день я проснулся, сел в горячую ванну. Очень долго, часа два, наверное, говорил по телефону со старшей дочерью, которая была в Киеве. Собирался вставать: нужно было отвезти сына на день рождения. Встал очень быстро, и у меня закружилась голова. Я сел на стульчик, подумал, что нужно [опять] встать, но не смог. Ноги, руки, все конечности и речь отключились. Пытался звать на помощь, но не мог ничего сказать.
Я помнил, что был в Москве, но очень удивился, когда мне сказали, что у меня пятеро детей. И заплакал, когда узнал, что мои родители уже умерли
И тут меня начало клонить в сон. Подумал, что закрою глаза, посплю — а потом встану и пойду. Закрываю — и на 16 дней выпадаю полностью. 16 дней я пролежал без сознания. Вообще ничего не видел, ничего не помню — ни ангелов, ни Бога, только чернота.
Меня нашла няня, она позвонила Жене. Я был в коме (состояние комы у Белонощенко Forbes подтвердили в Государственном медицинском центре им. А.И. Бурназяна). Мозг функционировал, сердце билось, но в сознание не приходил. В таком состоянии Женя меня то в одну клинику возила, то в другую: в Боткинскую больницу, в частную клинику «Европейский медицинский центр». Врачи отказывались ставить точный диагноз и оставлять меня у себя. Сначала подозревали микроинсульт, но потом поставили диагноз «аутоиммунный энцефалит» (копия диагноза есть в распоряжении Forbes). Снимки МРТ показывали, что разрушается часть головного мозга (копии снимков также есть в распоряжении редакции).
Помогли в клинике Бурназяна. Но ни они, ни заграничные врачи из Испании, Израиля и Германии, с которыми московские коллеги консультировались онлайн, не смогли определить, что со мной. Меня лечили жесткими антибиотиками. В диагнозе написали «неизвестное аутоимунное заболевание».
Я открыл глаза 29 декабря. Вижу, что я на больничной койке, белые потолки, стоят врачи, человек семь. Моих родителей уже не было в живых, они в 2013 году ушли на тот свет. Люди могут говорить, что это невозможно, но я считаю, что родители, даже если они на том свете, могут помочь своему ребенку. 29 декабря — это день рождения моей мамы, а теперь мой второй день рождения. Я открыл глаза благодаря маме, господу Богу и врачу от Бога Константину Попугаеву (главный внештатный анестезиолог-реаниматолог ФМБА России, руководит центром анестезиологии-реанимации и интенсивной терапии ИППО ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна ФМБА России. — Forbes ).
Чтобы проверить мою реакцию, врачи спрашивали, где я нахожусь, сколько у меня детей, где мои родители. Я помнил, что был в Москве, но очень удивился, когда мне сказали, что у меня пятеро детей. И заплакал, когда узнал, что мои родители уже умерли. Поэтому я сейчас на любых выступлениях говорю: «Ребята, позвоните родителям. Потому что это важно. Не совершайте моей ошибки, я все время был на работе, мог не брать трубку, когда звонил отец».
В клинике я пролежал месяц. Потом сидел дома. Я очень хотел вернуться к работе сразу, но не мог — мне нужно было сначала научиться заново ходить, говорить. Я и сейчас могу ошибаться чуть-чуть в словах, какие-то вещи забывать — приступ не прошел бесследно.
Мы с Женькой теперь летаем разными самолетами. Мало ли что случится — а дети не должны остаться без обоих родителей
С 1 марта я начал выходить на работу. Сначала один раз в неделю, потом два. Параллельно занимался бадминтоном, ходил на массаж, проходил реабилитацию в клинике. А потом вернулся к работе в полную неделю, потому что мне очень этого хотелось. Работа помогла вернуться к нормальной жизни.
Что изменилось после этого события? Я стал больше времени проводить с детьми. Понятно, мы все заняты, у нас дела, работа, мы должны зарабатывать деньги. Но у всех есть возможность в выходные больше времени провести со своим ребенком, с семьей, с родителями.
А еще мы с Женькой теперь летаем разными самолетами. Мало ли что случится — а дети не должны остаться без обоих родителей.
«Кукушечка поехала»: к чему приводит излишний самоконтроль и как с ним бороться
Антикризисный менеджер
О коронавирусе я услышал в феврале, тогда еще было мало зараженных. В марте мы поняли, что начинается эпидемия, что будут закрывать детские центры и клубы — нужно было что-то делать.
Еще шесть лет назад я хотел запустить в «Бэби-клубе» онлайн-направление. Мне тогда никто не поверил, говорили, что это невозможно, нереально. Вот мы и забыли. А сейчас нам пришлось экстренно запустить онлайн-формат — за 4-5 дней записали вебинары от наших кураторов. Не все франчайзи сразу согласились на переход. Но потом посмотрели, как это происходит, и втянулись. Теперь на онлайн-занятиях держится компания, потому что нам пришлось закрыть для посещения все клубы, мы потеряли 75% дохода.
Выручка всей сети по сравнению с апрелем прошлого года снизилась на 84%. Прибыль получили только 13% филиалов
Расходы управляющей компании мы сократили на 50%. Отказались от аренды офиса в центре Москвы, которая обходилась в 300 000 рублей в месяц, сотрудникам по договоренности снизили зарплату — на 50-70%.
Мы стали больше общаться с партнерами, обмениваться опытом. Сейчас взаимодействие — это самое важное. Педагоги лично обзванивали родителей, узнавали, что важно или не важно сейчас — около половины клиентов остались с нами, остальные посчитали, что для возраста их детей онлайн неактуален. Мы запустили Telegram-канал для поддержки родителей «Мир в балансе», там уже больше 1000 подписчиков. Начали проводить прямые эфиры в соцсетях.
С одной стороны, мы потеряли в деньгах из-за этого вируса. С другой — эта ситуация помогла нам урезать немножечко раздутые расходы и тратить деньги только на самое необходимое. У нас было 198 клубов, сейчас 7 вышли из сети. Выручка всей сети по сравнению с апрелем прошлого года снизилась на 84%. Прибыль получили только 13% филиалов, при этом 61% клубов зафиксировали в прошлом месяце серьезные убытки.
Сейчас TikTok для бизнеса выглядит такой же новинкой, как когда-то CRM
Мы не знаем, когда все это закончится. Но мы ищем и находим в ситуации плюсы. Например, раньше лето было сезоном, когда мы работали в ноль или минус, потому что дети с родителями ездили в отпуск. А теперь у нас есть онлайн-программа, которую можно проходить летом из деревни, например, и это лето принесет нам дополнительный заработок.
Мы выживаем. Мы не хотим брать никакие кредиты, не хотим продавать никакое имущество. В крайнем случае, мы с семьей уедем из Москвы в нашу квартиру в Самаре — это абсолютно нормальный для нас шаг. Главное — удержать бизнес и нас самих на плаву.
10 самых перспективных предпринимателей до 30 лет. Выбор Forbes
10 самых перспективных российских предпринимателей моложе 30 лет
Forbes обнародовал список из 100 номинантов в рейтинг самых перспективных россиян до 30 лет. Определение номинантов в категорию «Предприниматели» вновь получилось особенно сложным — сказался кризисный фон в экономике. Итоговый выбор топ-10 отражает специфику карантинного периода: среди претендентов предприниматели, которые развивают сервисы в сфере фудтеха, доставки и производства продуктов питания и других онлайн-услуг. Бизнес в большинстве других сфер переживает период турбулентности. Впрочем, проблемы конкурентов не преуменьшают заслуг кандидатов в «30 до 30» — все эти предприниматели являются лидерами или первопроходцами в своих — как правило, передовых — индустриях. Подробнее о десятке самых перспективных молодых бизнесменов России по версии Forbes — в галерее.
Рейтинг самых перспективных россиян до 30 лет. 100 номинантов
Первые деньги. Свои первые деньги сын миллиардера заработал еще в школе: сбегая на перемену до звонка, он скупал завтраки и перепродавал их старшеклассникам, которые не хотели стоять в очереди. Затем ему пришла идея продавать старшеклассникам алкоголь с большой наценкой. Заработанные деньги Саша закапывал во дворе дома.
Образование.
Александр Фридман несколько лет проучился в британской школе Seven Oaks, и планирует продолжить образование в Нью-Йорке, в школе бизнеса Штерна.
Бизнес.
Несмотря на папу миллиардера, Фридман-младший не сидит на месте. В 18 лет он вместе с друзьями — Денисом Антоновым и Михаилом Фридманом (тезкой отца), создал компанию AFF Hookah, поставляет паровые коктейли в ресторан Sixty. До этого у друзей было booking-агентство Artist-Bank, которое устраивает вечеринки для детей богатых родителей. А в конце 2019 года Александр с партнерами занялся поставками жвачки Love Is…, средства от похмелья Morning Care, йогуртов Venn's и лимонадов «Вкус Года» в магазины сетей X5 Retail Group, «Магнит» и «Дикси». В созданной для этого компании SF Development сыну миллиардера принадлежит 50%.
Бэкграунд. Любовь к «зеленым» технологиям у Артема Пономарева и Юлии Марсель родилась в 2016 году, когда они вместе поехали учиться на юристов в Лейденский университет в Нидерландах. Там оба настолько прониклись культурой сортировки мусора, передвижением на велосипедах и органической пищей, что после окончания магистратуры в 2017 году переехали в город Малоярославец в Калужской области.
История развития. В Малоярославце у отца Пономарева был свой завод «Партнер-М» по глубокой переработке растительных белков. На базе этого производства Артем и Юлия вместе с несколькими технологами путем проб и ошибок вывели состав «мяса», максимально похожего на реальное, но из переработанных растительных продуктов — сои, пшеницы и гороха. В начале 2018 года к составу владельцев Greenwise присоединился Георгий Железный, выпускник Финуниверситета с опытом работы в сфере FMCG, который помог с разработкой стратегии выхода на рынок.
Объем бизнеса и перспективы. Чтобы обратить внимание на инновационный продукт и получить фидбек от потенциальных клиентов, партнеры год ездили по международным пищевым выставкам. Встать на полки крупных сетей помогла слава знаменитых западных аналогов — брендов искусственного мясо Beyond Meat (в который вложились Билл Гейтс и Леонардо ди Каприо), Impossible Foods и Memphis Meats (основной инвестор — Ричард Брэнсон), а также резиденство в немецком стартап-инкубаторе ProVeg.
Продажи Greenwise за 4 квартал 2019 составили 3,3 млн рублей, за 1 квартал 2020-го — 6,5 млн. Сейчас искусственное мясо под этим брендом можно найти в X5 Retail Group, «ВкусВилле», «Азбуке Вкуса», «Джаганнате» и в магазинах других крупных ретейлеров.
Старт бизнеса . Марк Саневич и Михаил Беляндинов познакомились во время учебы на факультете фундаментальной медицины МГУ. Совместный бизнес однокашники задумали после третьего курса, когда закончилась интенсивная теоретическая программа и началась практика в больницах. Студенты-медики обсудили планы на будущее на одной из вечеринок.
Поиск идеи. Проект решили запустить на стыке медицины и IT. Полгода искали идею, смотрели, что есть в американском Apple Store. Сначала Саневич с Беляндиновым пытались сделать сервис онлайн-записи к врачам. Программировать сайт позвали студента Физтеха и однокурсника Саневича — Филиппа Кузнецова. Но идея не взлетела. Тогда в 2015 году Марк и Михаил решили попробовать делать цифровой ДМС. Сегодня основной продукт BestDoctor — это технологичный ДМС для компаний с системой по управлению здоровьем сотрудников.
Первый офис: Денег на офис у партнеров не было. На помощь пришел дедушка Беляндинова. Он работал охранником на заводе и выделил внуку с другом служебную комнату.
Инвесторы: Первым инвестором стартапа в 2017 году стал фонд AddVenture, который вложил 32 млн рублей. В 2018 году BestDoctor привлек раунд посерьезнее — $3 млн от группы инвесторов. Лид-инвесторами выступили международный венчурный фонд Target Global под управлением Александра Фролова и Михаила Лобанова и фонд AddVenture.
Начало. Даниэль Гальпер заинтересовался бизнесом в 19 лет, а к 26 годам успел попробовать себя в разных сферах и даже привлек инвестиции в несколько проектов. Одним из первых стартапов был онлайн-сервис для подбора мужской одежды, в который венчурный фонд iDealMachine инвестировал $20 000. Среднемесячный оборот сервиса достигал 500 000 рублей.
Партнеры. С будущим партнером по Grow Food Павлом Паскарем Гальпер познакомился через инвесторов. Однажды вечером, сидя в баре, приятели придумали сервис по доставке здоровой еды. Оба они занимались спортом и следили за питанием, но готовить не любили. Уже на следующий день была готова первая коробка Grow Food. На старте сооснователи вложили 100 000 рублей в запуск компании: сами развозили заказы, просили друзей помочь, а продвигались по CPA-системе через Instagram-блогеров. Гальперу тогда был 21 год.
Цифра. Сейчас у Grow Food $9 млн инвестиций, сервис производит 24 млн коробок в год. Гальпер рассчитывает по итогам 2020 года нарастить оборот до 2,2 млрд. В 2019 году оборот составил 890 млн рублей.
Бэкграунд. Сооснователь сервиса доставки еды «Кухня на районе» Кирилл Родин до 14 лет профессионально занимался бальными танцами: был двукратным чемпионом Москвы, финалистом чемпионата России, полуфиналистом чемпионата мира. Но в период переходного возраста пережил «бунт против всего» и бросил танцы. В качестве воспитательной меры отец отправил его в Военно-технический университет в Балашихе. В 2012 году Кирилл отчислился и пошел ремонтировать квартиры и балконы. А в 2014-м резко сменил род занятий: устроился в SMM тогда еще начинающего «Рокетбанка». В «банке для хипстеров» Родин провел пять лет: дорос сначала до главы SMM, потом стал руководить всем маркетингом компании. В 2015 году «Рокетбанк» купило «Открытие» (основатели Алексей Колесников, Олег Козырев и Михаил Провизион продали доли, но остались в качестве управленцев), а еще через три года, после объявления санации «Открытия», его перекупила группа Qiwi.
Новый этап . В 2019-м основатели Колесников и Козырев совсем ушли из проекта — развивать еще в 2017-м запущенную по модели dark kitchen «Кухню на районе», которая выросла из самописного приложения для заказа еды внутри офиса «Рокетбанка». Позже к ним присоединился нынешний гендиректор проекта Антон Лозин. Родин оставался руководить маркетингом в «Рокете» до 2019 года, но параллельно исполнял роль сооснователя и в «Кухне» (за это в компании его в шутку называют «квази-фаундером»). В феврале 2019-го полностью перешел в стартап — отвечать за маркетинг.
Бизнес-модель. «Кухня на районе» — это сервис доставки еды собственного приготовления в радиусе 2 км. У проекта нет ресторанных залов, только цеха готовки, разбросанные по разным районам города, и курьеры, которые передвигаются пешком или на велосипедах. За счет этого удается сократить время доставки до 15-30 минут (что в среднем быстрее, чем у агрегаторов), отказаться от издержек на содержание залов, снизить розничные цены и одновременно увеличить маржинальность, уверяют основатели.
Достижения. За два с лишним года работы «Кухня на районе» сумела привлечь несколько миллионов долларов инвестиций, в том числе от сооснователя Qiwi Сергея Солонина и группы компаний ПИК Сергея Гордеева , довести годовую выручку до 800 с лишним миллионов рублей, открыть 27 кухонь, несколько из которых уже приносят операционную прибыль. В ближайший год-два основатели надеются выйти за рубеж, начав с Лондона и Берлина, глобальная цель — достичь статуса «единорога» — стартапа с оценкой от $1 млрд. Родин сконцентрировался на экологической стороне проекта — предложил и реализовал программу переработки остающегося после доставки пластика. Посуду и приборы можно отдать обратно курьеру, доплатив за услугу 9 рублей.
Образование. Соосновательница одного из немногих российских стартапов, покоривших глобальный рынок, Дарья Мингалиева училась в Московском государственном университете печати. С третьего курса начала работать по специальности и за несколько лет успела побывать арт-директором в крупных рекламных компаниях Grape, BBDO и Leo Burnett.
Идея. В 2014 году Мингалиева оставила карьеру ради участия в новом стартапе — создании компактного беспроводного проектора в форме кубика, который позволял смотреть советские диафильмы и цифровые мультики. Автор идеи Михаил Буховцев обратился к Дарье за консультацией, они проговорили 7 часов и решили строить бизнес вместе.
Бизнес . За прошедшие три года стартап привлек $10 млн инвестиций от группы институциональных инвесторов: Фонд Развития Интернет Инициатив, Российско-Белорусский Фонд венчурных инвестиций, Дальневосточный фонд высоких технологий и нескольких частных инвесторов. Компания вышла на рынок США — там аналогов советских диафильмов не было, и идею восприняли на «ура». С момента старта продаж Сinemood реализовал 60 000 кубиков в 147 странах мира. В 2019 году оборот стартапа достиг $10 млн.
Бэкграунд. Артем Большаков — сын Аркадия Большакова, учредителя «Золоторудной компании «Павлик» и президента инвестиционной компании «Арлан». После школы Большаков поступил в Финансовую академию при правительстве России, во время учебы проходил практику в консалтинге Ernst & Young. После выпуска из академии Артем продолжил учебу в бостонском Brandeis University.
Первый успех. С будущим партнером по бизнесу Александром Черняком, сыном украинского мультимиллионера Евгения Черняка, Большаков познакомился в спортзале в Бостоне. Вернувшись после учебы в Россию, Большаков вместе с основателем дискаунтера одежды KupiVIP Оскаром Хартманном и еще несколькими партнерами запустил аукцион подержанных автомобилей CarPrice. Чуть позже к команде присоединился и Черняк. Выручка сервиса доросла до 14 млрд рублей, операционное управление передали команде менеджеров.
Новый стартап. Тогда Большаков и Черняк решили развивать новый проект — продажу подержанных телефонов по аналогии с автомобилями. Сооснователи решили не соединять частных покупателей и продавцов, а продвигать услугу трейд-ин в салонах мобильной связи. Владелец подержанного телефона может прийти в точку продаж МТС, «МегаФона», «Связного» и других сетей и отдать старый телефон в обмен на скидку на новый. Размер скидки покрывает SmartPrice, который затем выкупает у салонов сданные мобильники, ремонтирует их и продает конечному потребителю на собственном сайте.
Достижения. За два года работы SmartPrice привлек $5,25 млн инвестиций. Поменять телефон по программе трейд-ин можно в 10 500 салонах, выручка ООО «Мобитех», от имени которой работает сервис, за 2019 год составила более 600 млн рублей. Прошлым летом сервис вышел в плюс. Предприниматели запустили продажу подержанных телефонов под брендом SmartPrice в онлайне (например, на Ozon), а также вывели проект в Белоруссию и Казахстан.
Бэкграунд: Чижов — выпускник факультета прикладной информатики в экономике МПСИ. До того, как Максим стал предпринимателем, он пять лет проработал в системном интеграторе КРОК. А когда уволился, занялся медицинскими VR-проектами для реабилитации больных после инсультов. С партнерами по IFarm — Александром Лысковским и Константином Ульяновым — познакомился в 2017 году во время работы над совместными проектами в сфере разработки и IT.
Бизнес-идея: Изначально идея выращивать овощи и салат в вертикальных фермах с помощью искусственного интеллекта принадлежала Лысковскому. Чижов увидел пост Александра в Facebook о том, что тот хочет «выращивать вкусные овощи в Новосибирске», и решил вложиться в проект.
Роль в компании: В iFarm Чижов является директором по развитию. За время работы стартап привлек более $1 млн инвестиций, в том числе от американского фонда с российскими корнями Gagarin Capital. В 2019 году iFarm вошел в TOP500 FoodTech стартапов планеты. У Чижова масштабные планы — к 2026 году он рассчитывает расширить географию проекта, привлечь клиентов по всему миру, которые с помощью технологий iFarm смогут произвести более 3 960 000 кг зелени и овощей.
Карьера . Выпускница МГИМО и финалистка телеолимпиады «Умники и умницы» Алиса Басырова променяла карьеру в McKinsey на собственный стартап по производству здорового попкорна. За год работы в McKinsey девушка успела довести до реализации проект, связанный с агропромышленностью, который привлек 5 млрд рублей инвестиций и функционирует до сих пор. В ходе работы над ним Алиса познакомилась с темой функционального (правильного с точки зрения нутрициологии) питания, и решила запустить собственный бизнес — производство здорового попкорна.
Стартап. Алиса просчитала потенциал рынка и решила стартовать — в одиночку, вложив в стартап 1 млн рублей. Название для компании — Holy Corn — она придумала во время десятидневного курса випассаны (молчаливой медитации), который решила пройти перед запуском бизнеса.
Производство. Рецепты зожного попкорна 23-летняя Алиса тестировала на собственной кухне. Несколько месяцев потратила на консультации с технологом, переговоры с поставщиками и регистрацию торговой марки за рубежом (бизнес сразу позиционировался как глобальный). Запустить производство удалось в 2017 году на заводе в Дмитрове. В составе — только кукуруза, кокосовое масло и натуральные добавки (например, черный перец или какао), в одной пачке около 100 килокалорий.
Результат. За три года к команде Holy Corn присоединились сотрудники с опытом работы в Mars, Pepsi, McKinsey, Яндекс и Unilever. В 2019-м Holy Corn заключил контракт на коллаборацию с артисткой Black Star Клавой Кока и онлайн-кинотеатром Оkko (Rambler). Попкорн продается в 15 000 розничных точек в России («Перекресток», «Карусель», «Пятерочка», «Магнит», «Дикси», Metro, О'кей, «Ашан») и СНГ, сейчас стартуют поставки в Европу, Китай и США. В 2020 году компания продает до 500 000 пачек попкорна в месяц, годовой оборот вырос до $1 млн.
Бэкграунд. До того, как запустить образовательный стартап, Игорь Коропов вместе с другом Дмитрием Крутовым владел маркетинговым агентством Mokselle. В 2015 году партнеры столкнулись с проблемой: бизнесу не хватало квалифицированных диджитал-специалистов. Хантить их на полную занятость было дорого, и они решили растить кадры внутри компании.
Суть идеи. Поначалу образовательный проект существовала в виде подразделения в Mokselle, где сотрудники могли обучаться цифровым специальностям на конкретных кейсах от партнеров агентства, получая представление об актуальных задачах рынка. В 2016-м проект выделился в отдельную компанию Skillbox.
Объем бизнеса и перспективы. За 4 года из двух курсов по веб-дизайну и веб-разработке Skillbox вырос до 150 программ, на которых обучаются 40 000 студентов. Оборот проекта за 2018 год составил 340 млн рублей, в феврале 2019-го совладельцем Skillbox стала Mail.ru Group. В конце того же года корпорация нарастила свою долю в стартапе с 10% до 60,33%. По прогнозам основателей, к 2021 году выручка Skillbox достигнет 5 млрд рублей.
