Огонь в глазах: как провоцировать выбросы дофамина у своих сотрудников

Основной мотиватор любого человека — дофамин, гормон удовольствия. Именно выброс дофамина является наградой за достижение какой-то цели, именно ради него человек тратит своё время и силы на работу. Отсюда первый принцип мотивации: провоцируйте выбросы дофамина, и сотрудники будут работать с огнём в глазах. Как можно управлять дофамином и реально ли вообще контролировать удовольствие? Да. И в этом вам помогут четыре принципа.

1. Определите намерение

Для того, чтобы человек предвкушал награду, эту награду нужно ему объявить. При этом важно учитывать, что деньги — не лучший мотиватор. Самый простой, самый универсальный, но не самый эффективный. Это подтверждается множеством исследований. К примеру, экспериментом, который провёл профессор психологии Дэн Ариэли на одном из заводов Интел. Его работа показала, что денежная мотивация работает хуже, чем материальное поощрение: учёный вместо бонуса в деньгах угощал людей пиццей. И даже хуже, чем простая благодарность за работу.

Конечно, этот эксперимент полностью верен только для конкретной группы людей на конкретном  заводе. В других условиях и с другими людьми эксперимент, вероятно, показал бы другие результаты. Но, в любом случае, он наглядно демонстрирует: для максимальной мотивации очень важно точно определить намерения и стремления людей, входящих в команду.

В решении этой задачи лидеру очень помогает знание характеров своих работников: кто-то больше заинтересован во внимании со стороны начальства, кому-то нравится приносить пользу обществу, кто-то всё-таки акцентируется на деньгах. Выяснить, какие мотивирующие инструменты будут эффективны в случае с конкретным сотрудником, можно, обратив внимание на характерные для него культурные особенности — менталитет.

2. Учитывайте менталитет сотрудников

У разных народов и даже у жителей разных городов естественные стремления и желания серьёзно отличаются друг от друга. К примеру, англичанам и китайцам очень важно оставаться хорошими гражданами своей страны, на них отлично работает «социальная мотивация» вида «ты нужен своей стране!», «мы сделаем город лучше!» и т. п. лозунги. При этом те же инструменты абсолютно не работают на ирландцах и русских: у этих народов на первый план выходит стремление к свободе, желание сделать всё по-своему. Дайте русскому творческое задание, и он с удовольствием будет искать решение.

Кстати: менталитет белого населения США сформировали именно ирландцы.  Именно поэтому техники Scrum и принципы Agile, разработанные в Америке, так хорошо работают на русских. У наших народов схожая мотивационная психология, поэтому используются схожие методы.

Главное, следите за тем, чтобы лидер команды или привлечённый коуч относился к тому же этносу, что и большинство работников. В противном случае возникнет конфликт культур: «английская» мотивация, применённая к американцу, просто не даст результата. В идеале следует стремиться к созданию монокультурных команд. Не коллектива, а именно образующих его команд.

3. Сформируйте безопасную среду

Если человек находится в стрессовой обстановке, дофамин просто не достигает префронтальной коры и, соответственно, человек не получает удовольствия. Приходится работать на силе воли, и о какой-либо мотивации речи не идёт. Соответственно, одной из основных задач руководителя становится создание в коллективе комфортной для работников атмосферы: обстановки, в которой люди смогут получать удовольствие от работы.

Для этого очень важно определить оптимальную нагрузку. Слишком большое количество задач, постоянная работа на грани дедлайна и давление со стороны руководства – это мощный стресс. Слишком маленькая нагрузка – скука, которая тоже крайне негативно сказывается на мотивации. Человек теряет желание работать в принципе.

Следите и за другими, чисто «бытовыми» факторами. Комфортабельные рабочие места, тишина, кондиционер, возможность отдохнуть в перерыве, удобный график – чем меньше вокруг раздражителей, вызывающих у работников недовольство, тем проще замотивировать команду на результат.

4. Дайте людям выбор

Это самый главный пункт: если вы поставили сотруднику задачу принудительно, не спрашивая его мнения, не ждите мотивированности на решение этой задачи. Человек очень чутко реагирует на любое давление и принуждение: если сотрудника заставили заниматься каким-то делом, то – даже если оно могло бы ему понравиться при самостоятельном выборе – он будет по умолчанию относиться к этой работе негативно.

В идеале у ваших сотрудников всегда должна быть возможность отказаться от одной задачи в пользу другой, и такой отказ не должен иметь никаких негативных последствий. Не заставляйте людей заниматься работой: убеждайте их взять эту работу по собственному выбору. Пообещайте награду: деньги, признание, похвалу, повышение, отпуск – что-то, что будет соответствовать намерениям и культуре сотрудника. Пусть он сам возьмётся за решение задачи, и тогда мотивация будет максимальной.