Выход Щербовича: UCP продал акции «Транснефти» пенсионерам

Крупнейшими миноритариями «Транснефти» стали пенсионный фонд «Газфонд пенсионные накопления», УК «Газпромбанк — Управление активами» и Российско-китайский инвестиционный фонд (РКИФ — совместный фонд РФПИ и China Investment Corporation) приобрели пакет акций «Транснефти», следует из сообщения на сайте «Газфонда». Глава этго НПФ Олег Бялошицкий считает, что инвестиции в «Транснефть» позволят обеспечить «высокую надежность и доходность вложений» средств пенсионных накоплений.

Предыдущим владельцем 15,5%-тного пакета акций была инвестиционная группа UCP Ильи Щербовича, который в 2012–2013 годах был в составе директоров «Роснефти». И многие ассоциируют связь  Щербовича с руководством нефтяной компании, но Щербович это отрицал.

Сделку предварял жесткий конфликт  с руководителем «Транснефти» Николаем Токаревым с фондом UCP Ильи Щербовича — несколько судебных процессов. О споре даже стало известно президенту Владимиру Путину.

Целью UCP было дорого продать монополии ее собственные акции. Позже, по данным РБК, появился документ под названием «Концептуальная договоренность», подписанный главой UCP Ильей Щербовичем и руководителем «Транснефти» Николаем Токаревым. UCP планировало выручить за пакет  привилегированных акций «Транснефти» около $2,9 млрд, но «Транснефть» отказалась и сделка не состоялась. Теперь нашлись новые покупателем, но сумма сделки не озвучивается.

В 2017 году Forbes оценил капитал Щербовича в $950 млн.

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.