Увольнение по соглашению сторон стало рискованным: как работодателям защититься в новых условиях

Раньше увольнение по соглашению сторон считалось самым безопасным способом расставания с сотрудником. Однако сегодня судебная практика изменилась: работники всё чаще оспаривают такие увольнения и выигрывают дела, даже если изначально уходили «по-хорошему».

Что проверяет суд

Основной вопрос, который интересует суд: было ли у сотрудника действительное желание уволиться или решение принято под давлением. Доказать принуждение можно двумя способами:

  • показаниями свидетелей, подтверждающих давление;
  • аудиозаписями переговоров, где работника склоняли к увольнению.

Пример из практики

Сотруднице сообщили о претензиях к работе и предложили на выбор: уволиться по соглашению сторон с выплатой двух окладов или остаться, но лишиться премий (составлявших половину дохода). Женщина подписала соглашение, а затем обратилась в суд. Суд восстановил её, указав, что заявление было написано под давлением в условиях угрозы снижения заработка (дело № 88-12979/2022).

Как снизить риски

  • Заявление об увольнении. Попросите сотрудника не только подписать соглашение, но и написать заявление на увольнение по соглашению сторон. Хотя закон этого не требует, документ станет дополнительным доказательством добровольности решения.
  • Рекомендательное письмо. Предложите сотруднику забрать рекомендацию после увольнения. Это подтвердит, что расставание было обоюдным и работник не планировал оспаривать решение.

Вывод

Теперь при увольнении по соглашению сторон критически важно документально подтверждать отсутствие давления на сотрудника. Процедура требует аккуратности и прозрачности на каждом этапе.

Источник: HR-Director

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Александр Шестак
Новая модель лидерства: от контроля к наставничеству

Чем выше руководитель поднимается по управленческой лестнице, тем меньшую часть результата он создает своими руками — и тем важнее становится его умение развивать людей. Специально для TheHRD.ru Александр Шестак, управляющий партнер тренинговой компании, бизнес-тренер по управлению и переговорам, разработчик авторской модели LeadSmart о том, почему частый контроль новичка — это не микроменеджмент, в какой момент полезный контроль начинает вредить и как руководителю менять стиль по мере роста сотрудника.