«Тихий уход» по-русски: кто на самом деле перестает выкладываться на работе

70% практикующих «тихий уход» — сотрудники старше 35 лет

Больше половины офисных сотрудников в России хотя бы иногда работают строго по контракту, не берут лишних задач и не задерживаются допоздна. Это явление, получившее на Западе название «тихий уход», добралось и до России. Однако главный вывод нового исследования разрушает стереотипы: в «тихом уходе» замечены вовсе не зумеры, а опытные специалисты 35+.

Кто практикует «тихий уход»

Опрос, в котором приняли участие более 1650 офисных специалистов, показал неожиданное распределение по возрастам:

  • 70% тех, кто работает строго по инструкции и не вкладывается в дело сверх меры, — люди в возрасте 35 лет и старше;
  • 27% — сотрудники от 25 до 35 лет;
  • и лишь 2% приходятся на молодежь младше 25 лет.

«Зумеры только входят в рынок и пока горят желанием проявить себя, а вот опытные сотрудники, уже прошедшие через многолетнюю карьерную гонку, чаще других приходят к выводу, что работа не должна стоить выгорания», — отмечают авторы исследования.

Цифры и стратегии

Больше половины респондентов признались, что хотя бы иногда работают ровно по инструкции и принципиально не берут лишней нагрузки. Из них:

  • почти 20% делают это осознанно и уже больше года;
  • 17% перешли на эту стратегию в последние месяцы;
  • еще 17% уходят в такой режим периодами — когда накатывает усталость или кажется, что старания не ценят;
  • 8% хотели бы так работать, но боятся реакции начальства.

Чаще всего в режиме «тихого ухода» больше года находятся сотрудники со стажем работы в компании от трех лет — те, кто успел перегореть, наблюдая, как их усилия перестают замечать или вознаграждать.

Почему люди перестают выкладываться

Исследователи выделили несколько ключевых причин:

  • 39% — зарплата не растет, а задач становится больше, смысла стараться нет;
  • 17% — выгорели от постоянных перегрузок;
  • 15% — разочаровались из-за несправедливого распределения премий (их получают «любимчики», а не те, кто реально пашет);
  • лишь 6% сослались на смену ценностей (жизнь и здоровье стали важнее карьеры).

«Это системный вызов для работодателей: сотрудники не бегут от перегрузок, они бегут от обесценивания. Когда человек понимает, что его сверхусилия никак не отражаются на зарплате или карьере, он перестает их совершать», — комментирует Никита Константинов, коммерческий директор.

Говорить или молчать?

Готовы ли работники обсуждать это с начальством? Мнения разделились:

  • 51% считают, что работник и работодатель — равные партнеры, и можно прямо сказать «нет» сверхурочной работе;
  • 45% предпочитают смотреть по обстановке: если руководитель лояльный — скажут, если строгий — лучше промолчать.

Что дальше?

Прогнозы сотрудников о будущем «тихого ухода»:

  • 40% уверены: это новая реальность, компаниям придется смириться и подстраиваться;
  • треть опрошенных считает, что всё останется как есть — кто-то выгорает, кто-то работает допоздна;
  • 14% ждут ухудшения ситуации на рынке: придет безработица, и люди снова начнут вкалывать, лишь бы удержать место;
  • остальные делают ставку на роботов — автоматизация и ИИ избавят бизнес от человеческих капризов.

«Работодателям придется искать новые способы удерживать талантливых сотрудников. Простые административные решения больше не работают. Люди хотят, чтобы их труд ценили по достоинству, а офисная среда должна помогать решать задачи эффективно, а не задерживать людей допоздна», — резюмирует Никита Константинов.

Источник: Рублёво Бизнес Парк

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.