HR-процессы отстают от ожиданий сотрудников: эксперты призвали пересмотреть систему оценки эффективности

Традиционные HR-процессы перестают соответствовать тому, как сотрудники работают и чего ожидают от работодателей. Ежегодная оценка эффективности, система вознаграждения за достижение целей и автоматизация кадровых операций нуждаются в пересмотре с учётом изменений в бизнесе и ожиданий персонала. К такому выводу пришли участники дискуссии, опубликованной индийским изданием HRKatha.

В материале представлены позиции трёх HR-руководителей. Они обращают внимание на разрыв между традиционными кадровыми практиками и современной рабочей средой, в которой проекты и приоритеты меняются быстрее, чем корпоративные процедуры.

Ежегодная оценка не успевает за изменениями

Одна из ключевых проблем — система оценки эффективности, в которой результаты сотрудников оценивают раз в год, хотя их задачи и ответственность могут существенно меняться в течение нескольких месяцев.

Сурьямит Рой, президент по HR и административным вопросам JM Baxi Group, считает пересмотр оценки эффективности приоритетной задачей. По его мнению, обратная связь нередко поступает слишком поздно: к моменту, когда сотрудник узнаёт, что мог сделать лучше, возможность исправить ситуацию уже упущена.

Проблема затрагивает не только сам процесс оценки. Рейтинги эффективности влияют на вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице и решения об удержании сотрудников. Если исходная оценка оказывается неточной или не учитывает изменения в работе, ошибки могут распространяться на другие HR-решения.

Рой предлагает отделить регулярную обратную связь, направленную на развитие, от формальных решений о вознаграждении. Оценку стоит привязывать к завершению проектов и ключевым этапам работы, а не исключительно к финансовому календарю. Кроме того, ожидания и критерии оценки необходимо определять до начала оцениваемого периода, а не задним числом.

Система вознаграждения не должна препятствовать экспериментам

Ещё одна проблема заключается в противоречии между стремлением компаний к инновациям и подходами к оценке результатов.

Джая Сури, директор по персоналу Kimbal, отмечает: если сотрудники знают, что их рейтинг зависит прежде всего от выполнения установленных показателей, они могут предпочитать безопасные цели амбициозным задачам. В результате система, предназначенная для повышения эффективности, способна снижать готовность экспериментировать.

При этом оценка усилий и поведения сотрудников также сопряжена с рисками: руководители могут субъективно интерпретировать вклад разных работников, что создаёт неравенство в оценках.

По мнению Сури, эффективная система управления результативностью должна обеспечивать три вида согласованности:

• Индивидуальные цели и цели бизнеса. Сотрудники должны понимать, как их работа влияет на результаты организации.
• Личные устремления и цели компании. Для формирования ответственности и вовлечённости необходимы доверие и открытый диалог.
• Обязательные и амбициозные цели. Компания должна сохранять ответственность за выполнение договорённостей, одновременно поддерживая стремление сотрудников выходить за рамки привычных результатов.

Неудача при достижении амбициозной цели не должна автоматически означать низкую эффективность. Важно отличать отсутствие ответственности от добросовестной попытки добиться исключительного результата.

Цифровизация не должна вытеснять человеческое взаимодействие

Авишек Рой, директор по HR компании Perfetti Van Melle, обращает внимание на другой аспект трансформации кадровых процессов — риск утраты человеческого контакта по мере внедрения технологий и искусственного интеллекта.

По его мнению, повышение эффективности не может быть единственным критерием успешной трансформации HR. Доверие, эмпатия и качественное взаимодействие между людьми должны оставаться основой рабочей среды.

Сотрудники проводят значительную часть дня на работе, поэтому работодатели несут ответственность за то, каким становится этот опыт. HR-процессы должны учитывать реальные потребности людей, а не рассматривать их исключительно как участников автоматизированных систем.

Этот принцип, считает эксперт, необходимо соблюдать при внедрении ИИ, изменении подходов к управлению эффективностью и цифровизации других кадровых функций.

Что это означает для HR

Позиции экспертов сходятся в одном: пересмотр HR-процессов должен выходить за рамки формального обновления процедур. Компании должны проверять, помогают ли действующие системы сотрудникам лучше работать, развиваться и принимать решения в меняющихся условиях.

Для HR-директоров это означает необходимость оценить периодичность обратной связи, прозрачность критериев оценки, связь вознаграждения с результатами и влияние автоматизации на взаимодействие сотрудников с руководителями.

При этом ежегодная оценка не обязательно должна исчезнуть полностью. Вопрос заключается в том, может ли она оставаться единственным механизмом обратной связи в среде, где задачи и приоритеты постоянно меняются.

Главный вывод экспертов: система управления эффективностью должна не только измерять уже достигнутые результаты, но и создавать условия для будущих достижений. Для этого необходимо сочетать ответственность за цели с поддержкой экспериментов, регулярной обратной связью и сохранением человеческого взаимодействия.

Источник: HRKatha