Хочу 200 тысяч: как удержать молодых сотрудников без резкого повышения зарплаты

Согласно новому исследованию, молодые россияне (18–35 лет) называют оптимальной зарплатой на пике карьеры от 100 тысяч рублей, а каждый четвёртый метит в 200 тысяч и выше. При этом реальные доходы большинства пока не превышают 80 тысяч, а 23% уже считают себя состоявшимися. Получается разрыв между ожиданиями и реальностью, который создаёт для HR-служб сразу несколько головоломок: как удерживать амбициозных сотрудников без мгновенного повышения оклада, как честно коммуницировать карьерные перспективы и как не разрушить внутреннюю справедливость, когда новички запрашивают больше ветеранов. Мы попросили экспертов рынка ответить на четыре острых вопроса.

Свой комментарий эксклюзивно для TheHRD.ru дала Елена Гречнева, HR-директор системного интегратора для промышленности "Райтек".

— Как удерживать сотрудника, если сейчас невозможно дать ему 200–300 тысяч?

На мой взгляд, не стоит искать нематериальный бонус, который способен "перебить" деньги. Если специалист объективно стоит на рынке существенно дороже, корпоративной культурой, обучением или интересным проектом эту разницу не компенсировать.

Но если текущая зарплата соответствует уровню человека, а 200–300 тысяч его следующая карьерная цель, тогда задача состоит в том, чтобы сделать путь к этой сумме максимально понятным. В этом случае уже действительно работает нематериальная мотивация: классные проекты, возможность быстро наращивать экспертизу, самостоятельность, хороший руководитель, обучение, гибкий график, влияние на решения и т.д.

— Как показывать привлекательный, но реалистичный карьерный трек?

HR-бренду вообще не нужно соревноваться с обещаниями «всё и сразу». Такие обещания хорошо продают вакансию, но очень плохо работают на удержание. Гораздо правильнее выглядит честный карьерный маршрут: уровень, на который ты приходишь, диапазон задач и ответственности, следующий уровень, компетенции, которых для него пока не хватает, и люди внутри компании, которые этот путь уже прошли.

Особенно важно объяснять молодым специалистам, почему два человека одного возраста могут стоить на рынке совершенно по-разному. И что зарплата определяется не возрастом и количеством лет в компании, а уникальностью экспертизы, сложностью решаемых задач, ответственностью и результатом.

Социальные сети эту картину сильно упрощают: мы видим человека с зарплатой 300 тысяч в данный момент, но не десять лет его предыдущего опыта. Поэтому хороший HR-бренд сегодня тот, у которого минимальный разрыв между тем, что кандидат услышал на собеседовании, и тем, что увидел после выхода на работу.

— Что дешевле: удерживать ключевых или снова нанимать?

В большинстве случаев я бы рекомендовала не доводить ситуацию до «антикризисного удержания». Контроффер в момент увольнения - это уже работа с последствием. Гораздо разумнее регулярно смотреть на рынок, видеть сотрудников, чья зарплата начинает существенно от него отставать, понимать критичные для бизнеса компетенции и заранее закладывать бюджет на точечные пересмотры.

При замене сильного специалиста компания платит не только стоимость вакансии. Это время рекрутера и руководителя, период поиска, адаптация нового человека, снижение производительности команды, потеря накопленной экспертизы, а иногда еще и отношений с заказчиком.

Поэтому, лучше инвестировать в удержание условных 20% действительно ключевых сотрудников, чем сознательно допускать регулярную замену этих людей через рынок. Но и повышать зарплату всем только потому, что человек потенциально может уйти, плохая стратегия. Решение должно опираться на результат, уровень компетенций, критичность для бизнеса и реальную рыночную стоимость специалиста.

— Что делать, если новичку рынок уже предлагает 200 тысяч, а опытный сотрудник внутри получает 180?

Это, пожалуй, один из самых опасных перекосов для внутренней справедливости. При этом сам по себе пятилетний стаж не означает автоматически, что сотрудник должен получать больше новичка. Новый человек может обладать более редкой экспертизой, приходить на другой уровень ответственности или соответствовать более высокому грейду, тогда разница абсолютно объяснима.

Проблема возникает, когда два сотрудника выполняют сопоставимую работу, находятся на одном профессиональном уровне, но новый человек получает больше просто потому, что рынок за несколько лет вырос, а зарплату действующего сотрудника компания не пересматривала. Если такие ситуации становятся системными, компания фактически учит людей простой модели: чтобы существенно увеличить зарплату, нужно выйти на рынок и сменить работодателя.

Для меня это очень тревожный сигнал в системе мотивации. Поэтому я сторонник грейдов и зарплатных диапазонов, которые учитывают стоимость роли, компетенции и результат, плюс регулярной проверки внутренних зарплат относительно рынка.

Пересматривать автоматически всех действующих сотрудников вслед за любым новым запросом кандидата точно не нужно. Но если рынок устойчиво изменился и мы видим системный перекос внутри одного грейда, его нужно выправлять, иначе экономия на пересмотре зарплаты может превратиться в расходы на текучесть и новый найм.

В целом я бы не воспринимала результаты этого исследования как проблему слишком амбициозной молодежи. Молодые сотрудники просто гораздо раньше начинают думать о стоимости своего труда и открыто говорить о деньгах. И, на мой взгляд, это скорее полезный вызов для работодателей: нам приходится яснее объяснять, за что именно в компании платят больше и как человек может до этого уровня дорасти.