Эр-Рияд заявил о возможности мгновенно нарастить добычу на 1 млн баррелей

Принц Саудовской Аравии Мухаммед бен Салман

Принц Саудовской Аравии Мухаммед бен Салман заявил, что Эр-Рияд имеет возможность мгновенно нарастить добычу нефти на 1 млн баррелей в день, до 11,5 млн баррелей, сообщает Bloomberg.

По словам принца, добыча, «при желании», может быть увеличена и до 12,5 млн баррелей в день за шесть-девять месяцев.

«Я не утверждаю, что мы должны производить больше [нефти], но мы можем это сделать», — сказал Мухаммед бен Салман. «Мы можем производить 20 млн баррелей нефти в день, если будем инвестировать в производственные мощности, но мы не можем производить более 20 млн», — отметил он.

Саудовская Аравия установила рекорд добычи нефти в 10,564 млн баррелей в сутки в июне прошлого года. Как отмечает Bloomberg, уровень добычи в Саудовской Аравии находится на уровне около 10,2 млн с января этого года (заморозка добычи на январском уровне будет обсуждаться странами-экспортерами на встрече в Катаре 17 апреля).

Саудовская энергетическая компания Saudi Arabian Oil Co. заявила, что она будет продвигать новые разработки и не будет сокращать инвестиции из-за падения цен на нефть.

По словам Мухаммеда бен Салмана, сейчас Саудовская Аравия производит меньше нефти, чем позволяет ее потенциал, так как ориентируется на спрос. «Если бы мы произвели нефти больше, чем требуется, мы бы уничтожили многие рынки.Таким образом, мы учитываем спрос и предложение, и мы рассматриваем любой запрос, который мы получаем, и работаем над ним», — заявил саудовский принц.

В феврале на переговорах в Катаре представители России, Катара, Венесуэлы и Саудовской Аравии договорились заморозить добычу нефти на уровне 11 января 2016 года при условии, что так же поступят другие крупные экспортеры. ​Это соглашение будет обсуждаться в Дохе в воскресенье, 17 апреля.

От заморозки добычи отказывался один из крупнейших экспортеров нефти, Иран. В Тегеране настаивали на том, что сначала страна должна выйти на уровень добычи, который существовал до введения против нее санкций. В начале апреля Эр-Рияд ​заявил, что страна заморозит добычу только в случае согласия Ирана присоединиться к соглашению.

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.

Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.