Секрет Netflix: как управление контекстом превратило стартап по рассылке DVD в компанию стоимостью $220 млрд

8 августа 2020 г.

Время чтения: 94 минуты Комментариев нет

Главное правило Netflix — никаких правил, говорит основатель компании Рид Хастингс. В отличие от многих других компаний, стриминговый гигант ставит во главу угла инновации, а не эффективность и не обременяет свою команду механизмами контроля. Именно эта культура с ее неуклонным вниманием к талантам и готовностью к ситуативным, а не нормативным, решениям позволяет Netflix постоянно расти и меняться, отвечая новым запросам потребителей.

Как Netflix сумел стать одним из самых успешных игроков на рынке развлекательной индустрии, предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений, Хастингс рассказывает в книге «Никаких правил», которая выходит издательстве «МИФ» в конце сентября. С разрешения издательства Forbes публикует главу, посвященную уникальной корпоративной культуре компании.

Адам дель Нео, директор Netflix по оригинальным документальным программам, завершил телефонный разговор. Адаму было нехорошо. Он прислонился к стене в холле отеля Washington School Housе в Парк-Сити, попытался глубоко вдохнуть и прикрыл глаза. А потом увидел рядом Роба Гильермо, старшего юрисконсульта Netflix.

— Адам, с тобой все в порядке? Это новости про «Икара»?

Был январь 2017 года, Адам и Роб приехали на национальный фестиваль независимого кино «Сандэнс». Накануне они посмотрели документальный фильм «Икар» о российском допинговом скандале. По словам Адама, это был настоящий шедевр документалистики.

В фильме рассказана потрясающая история Брайена Фогеля, журналиста из Колорадо и по совместительству велогонщика-любителя. Брайен ставит эксперимент, чтобы выяснить, сможет ли он накачаться допингом, обойти все контрольные механизмы, как Лэнс Армстронг, и показать сногсшибательные результаты, которые обеспечивает медикаментозная стимуляция. Брайен выходит на главу московского Антидопингового центра Григория Родченкова. Тот соглашается помочь, и у Фогеля завязывается с ним дружба по скайпу. Но когда эксперимент Брайена уже идет полным ходом, российских олимпийцев обвиняют в употреблении запрещенных препаратов, и выясняется, что допинговую программу (параллельно с антидопинговой!) курировал все тот же Родченков. Он бежит в США и прячется в доме Фогеля, опасаясь мести российских властей.

Такую историю придумать просто невозможно. От фильма нельзя было оторваться.

Главная героиня. Как современные сериалы полностью изменили наше представление о роли женщины

Адаму очень хотелось, чтобы Netflix приобрел права на этот фильм. За ними уже охотились конкуренты — Amazon, сервис подписки Hulu и телесеть HBO. Поэтому Адам в то утро предложил правообладателям 2,5 миллиона долларов — огромную сумму для документального продукта и выяснил, что кто-то успел пообещать больше. Какую же сумму надо было называть? Три с половиной миллиона? Четыре? Они с Робом обсуждали ситуацию, когда из буфета вышел Тед Сарандос. Ему рассказали про «Икара», и Тед спросил Адама, как же он намерен поступить. Адам вспоминает их беседу.

— Можно, конечно, дойти до 3,75 или 4 миллионов, но это просто неслыханная цена за документалку. Она изменит весь расклад на рынке, — сказал я, наблюдая за реакцией Теда.

Тед поглядел мне прямо в глаза и спросил:

— Это тот самый фильм? — он изобразил пальцами кавычки, как будто хотел подчеркнуть что-то очень важное. Я заволновался. Для меня это был тот самый фильм. А для него? Я ответил вопросом на вопрос:

— А ты как думаешь, Тед?

Он двинулся к выходу, явно не желая продолжать разговор.

— Послушай, — все-таки произнес он, обернувшись. — Какая разница, что я думаю? Ты у нас специалист по документалке, а не я. Мы тебе платим за такие решения. Ты просто подумай хорошенько — это правда тот самый фильм? Это его будет обсуждать весь мир? Его номинируют на «Оскар», как «Двойную порцию» или «Неудобную правду»? Если нет, то цена высоковата. Но если да, плати сколько надо, хоть четыре миллиона, хоть пять. Если это тот самый фильм, раздобудь его для нас.

Десятью годами ранее, в 2007-м, Лесли Килгор запустила в обиход фразу, с помощью которой в Netflix с тех пор описывают именно то, что сделал Тед, уходя из гостиничного холла: «Управляй не с помощью контроля, а с помощью контекста». Как в любой другой компании, когда на кону значительные суммы, руководство, конечно же, контролирует процесс. Но административное вмешательство в стиле Netflix разительно отличается от привычной модели. Как объясняет Адам, «Тед не собирался ничего решать за меня. Но он обрисовал широкий контекст, чтобы я мог исходить из интересов компании. Этот контекст и лег в основу моего решения».

Любимая блондинка Голливуда. Как Риз Уизерспун из звезды ромкомов стала одной из самых влиятельных женщин кино

Контроль и контекст

Что такое административный контроль, никому объяснять не надо. Руководитель одобряет и направляет инициативы, проекты и решения своей команды. Иногда он непосредственно вмешивается в рабочий процесс: указывает сотрудникам, что делать, устраивает проверки, лично поправляет все, что сделано не так, как бы ему хотелось. В других случаях он может предоставить подчиненным более широкие полномочия, избегая прямого вмешательства, но взамен учреждая различные процедуры контроля.

Многие руководители используют административные процедуры и механизмы, чтобы дать сотрудникам относительную свободу маневра, но при этом сохранить для себя возможность контролировать, что и когда делается в организации. Так, руководитель может запустить систему управления по целям и установить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого сотрудника; в дальнейшем он будет регулярно отслеживать ход рабочего процесса и оценивать вклад сотрудников, ориентируясь на то, удалось ли им выполнить поставленные задачи в отведенный срок и в рамках отведенного бюджета.

Можно контролировать качество работы, принимая меры по предотвращению ошибок: лично дополнительно проверять все заказы до отправки их клиентам или последней подписью утверждать смету расходов. Эти механизмы позволяют руководителю дать подчиненным некоторую степень свободы, не выпуская из рук бразды правления.

Управлять с помощью контекста намного сложнее, однако сотрудники получают куда большую автономию. Задача руководителя — обеспечить команду всей необходимой информацией, чтобы каждый мог принимать взвешенные решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора.

Главное достоинство такой модели в том, что сотрудник «прокачивает навык» принятия решений и в дальнейшем способен действовать самостоятельно.

Почему деньги больше не мотивируют сотрудников

Контекстуальная (или ситуативная) модель управления возможна лишь при соблюдении ряда условий. Первое из них — высокая концентрация таланта. Если вы когда-нибудь кем-нибудь управляли, хотя бы собственными детьми или бригадой, нанятой для ремонта дома, то сразу поймете, о чем речь.

Давайте представим, что у вас есть сын, 16-летний подросток. Он любит рисовать анимэ в японском стиле, разгадывать судоку и играть на саксофоне. В последнее время он начал ходить на вечеринки со старшими друзьями. Вы уже говорили ему, чтобы он не садился за руль, если выпьет, и не ездил с нетрезвыми друзьями, но все равно каждый раз волнуетесь. Как же справиться с проблемой? У вас есть два варианта.

Вы сами будете решать, на какие вечеринки пойдет (или не пойдет) ваш сын, и следить за его поведением. Чтобы вы разрешили ему тусовку в субботу вечером, он должен соблюсти определенную процедуру. Сначала объяснить вам, куда и с кем идет и чем они там собираются заняться. Затем вы поговорите с хозяевами дома, где намечается гулянка. В ходе беседы вы уточните, будут ли там взрослые и предполагается ли алкоголь. Исходя из полученной информации вы решите, пускать ли сына на вечеринку. Если решение положительное, вы все равно активируете у него в телефоне функцию отслеживания и убедитесь, что он пошел именно туда, куда сказал вам. Вот это и есть контрольный механизм.
Тщательно проговорить контекст, чтобы быть с сыном на одной волне. Вы обсуждаете, почему подростки злоупотребляют алкоголем и почему нельзя садиться за руль в нетрезвом виде. В безопасной обстановке у себя на кухне вы разливаете по бокалам разные виды спиртных напитков и объясняете, от какого количества каждого из них можно захмелеть, сильно опьянеть или совсем отключиться и как все это влияет на водительскую реакцию (да и вообще на состояние здоровья). Вы вместе смотрите образовательный ролик на YouTube, где подробно рассказывается о «пьяных» ДТП и их последствиях. Убедившись, что сын понял, насколько велика опасность, вы позволяете ему ходить на любые вечеринки, не ограничивая и не контролируя его передвижений. Это — управление с помощью контекста.

Вероятно, ваш выбор будет зависеть от характера сына. Если в прошлом он уже успел наломать дров и теперь вы ему не доверяете, то, скорее всего, вы предпочтете жесткий контроль. Но если вы знаете, что сын у вас разумный и надежный, ему можно обрисовать контекст и рассчитывать на ответственное поведение. Таким образом вы научите его принимать адекватные решения не только на вечеринках, но и вообще под давлением и перед лицом любого будущего соблазна.

Если у вас спокойный, уравновешенный ребенок, выбор кажется очевидным. Конечно, вариант 2! Кому же хочется постоянно играть роль надзирателя и почему бы не обучить подростка самого отвечать за собственную безопасность? Но в жизни все редко бывает так однозначно и просто.

Представим еще одну ситуацию. Вы — глава эдакого современного аббатства Даунтон (то есть огромного семейства с аристократическим прононсом, сложными перипетиями в личной жизни и кучей денег). Ваши взрослые дети возвращаются в родовое гнездо на месяц зимних праздников, и вы нанимаете повара, чтобы решить вопрос питания. У вашей семьи непростые отношения с едой. Один — диабетик, другой — вегетарианец, третья сидит на низкоуглеводной диете. Вы знаете, что подавать им к столу, но как же справится повар, который видит этих людей впервые? У вас опять есть два варианта.

Вы составляете подробное меню и выдаете повару стопку рецептов, четко оговорив, что и когда подавать. Вы уточняете, сколько порций готовить, и делаете пометки там, где один из ингредиентов нужно непременно заменить. Чтобы точно знать, что все приготовлено идеально и приправлено в меру, вы просите приносить каждое блюдо на пробу. Повару остается лишь скрупулезно следовать вашим указаниям. Конечно, он может предлагать и свои рецепты, но ему все равно нужно получить ваше одобрение. Это управление с помощью механизмов контроля.
Вы подробно обсуждаете с поваром все нужды и запросы ваших родственников. Вы объясняете принципы низкоуглеводной диеты и составляете список всего, что можно и что нельзя есть диабетику. Вы показываете рецепты блюд, которые в прошлом пользовались успехом, а также те, которые оказались неудачными, и рассказываете, чем заменяли нежелательные ингредиенты. Вы оговариваете, что каждый прием пищи должен включать в себя нечто белковое, салат и как минимум один овощ. Теперь вы с поваром примерно одинаково представляете себе, как добиться успеха. Вы просите его самостоятельно подобрать рецепты и составить меню. Это управление с помощью контекста.

Выбрав первый вариант, вы будете точно знать, что подадут к столу и что вашим домашним еда наверняка понравится. Вы заранее устраните всякую возможность ошибки. Так что если повар не слишком опытен, боится проявить инициативу или кажется слишком робким, чтобы самостоятельно найти интересные рецепты, а более квалифицированных кадров в поле зрения нет, нужно соглашаться на вариант 1. Альтернатива в таком случае будет чересчур рискованной.

Однако если вы доверяете суждению и навыкам нанятого кулинара, вариант 2 обещает немало интересного. Позвольте профессионалу подобрать и опробовать новые для вас рецепты — и его талант раскроется во всей полноте. Он предложит куда более тонкие и изысканные блюда, чем смогли бы приготовить вы сами. Даже если он и допустит пару ошибок, то сразу сделает надлежащие выводы, и ваша семья надолго запомнит изумительный прощальный банкет в его исполнении.

Вот почему, выбирая модель управления, нужно первым делом ответить на вопрос о концентрации таланта в коллективе. Если ваш персонал с трудом решает поставленные задачи, придется неусыпно контролировать рабочий процесс и брать ключевые решения на себя. Если у вас подобралась команда из настоящих виртуозов, им наверняка хочется свободы. Таким коллективом лучше управлять с помощью контекста.

Однако концентрация таланта — далеко не единственный критерий. Кроме нее необходимо учесть и специфику отрасли, и цели, которые стоят перед вашей организацией.

Уроки дрессировки: как стать лидером для своего коллектива

Безопасность превыше всего?

Взгляните на тексты о двух компаниях, которые добились немалого успеха в последние несколько лет. Давайте подумаем, какой организации больше подойдет руководство с помощью контроля (например, механизмов предотвращения ошибок), а какой — при наличии высокой концентрации таланта — управление с помощью контекста.

Начнем с нефтяного гиганта ExxonMobil. Вот небольшой фрагмент с сайта корпорации:

Количество несчастных случаев на производстве с 2000 года уменьшилось более чем на 80%. Несмотря на снижение травматизма, на наших площадках по-прежнему происходят отдельные инциденты. Мы с прискорбием вынуждены сообщить, что в 2017 году двое работников ExxonMobil получили травмы, несовместимые с жизнью. Первый несчастный случай произошел на наземной буровой установке, а второй — во время работ по строительству нефтеперегонного завода. Мы провели тщательное расследование обоих инцидентов и надеемся, что сделанные выводы помогут избежать их повторения в будущем. Кроме того, наша компания присоединилась к межотраслевым проектам с участием таких научно-исследовательских центров, как университет Кэмпбелла при Совете национальной безопасности США, что позволит нам всесторонне изучить предпосылки к возникновению травмоопасных ситуаций на производстве. Мы будем совершенствовать технику безопасности до тех пор, пока каждая рабочая площадка ExxonMobil не станет территорией, свободной от несчастных случаев.

Второй пример — крупнейшая розничная сеть Тarget. В 2019 году бизнес-журнал Fast Company поставил ее на 11-ю строчку в рейтинге инновационных компаний мира (см. отрывок из статьи):

Кризис в розничной торговле ударил по многим гигантам ретейла: J.C. Penny, Sears и Kmart несут серьезные убытки с тех пор, как электронная коммерция снизила приток покупателей в традиционные торговые точки. Однако руководству розничной сети Target удалось подстроиться под запросы современного потребителя. Сейчас у компании более 1800 магазинов различного формата — от огромного SuperTarget до небольших точек в городских районах, ориентированных на специфические нужды своих клиентов. Кроме того, бренд систематически развивает онлайн-присутствие: у компании работает полноценный сайт, служба срочной доставки товаров позволяет ей конкурировать с Amazon, а потребителям предлагается возможность совершить дистанционную покупку с самовывозом в течение дня.

Второй ключевой вопрос, который нужно задать, выбирая модель управления, связан с целью вашей компании. Что для вас более существенно — предотвращение ошибок или развитие?

Если ваша первоочередная задача — устранить ошибки и неполадки, лучше выбрать контроль. ExxonMobil работает в отрасли, где безопасность превыше всего. Каждой площадке необходимы сотни процедур, которые позволяют свести к минимуму риск увечья или гибели сотрудников. На травмоопасном производстве без механизмов контроля не обойтись. Подобным же образом, если вы управляете пунктом неотложной медицинской помощи и позволяете медсестрам самостоятельно принимать решения без всякого надзора, пациенты могут умереть. Если вы занимаетесь самолетостроением и при этом не вводите контрольных процедур, которые гарантируют надлежащую сборку всех деталей, количество авиакатастроф резко возрастет. Если вы моете окна небоскребов, от строгого соблюдения инструкции зависит ваша жизнь. Предотвращать ошибки лучше методом контроля.

Но если вы, подобно компании Target, делаете ставку на инновации, ошибка — не самое страшное, что вам грозит. Самое страшное — оказаться в хвосте, потому что ваши сотрудники не подают свежих революционных идей. Десятки ретейлеров выбыли из игры, когда покупатели ушли в интернет, однако команда Target придумала разные способы вернуть их в магазины.

Подобные задачи стоят перед многими компаниями. Возможно, вы придумываете детские игрушки, продаете кондитерские изделия, разрабатываете дизайн спортивной одежды или управляете рестораном фьюжн-кухни. В любом случае, инновации — одна из ваших главных целей. Если у вас подобралась команда настоящих профессионалов, лучше руководить ими с помощью контекста.

Поощряйте нестандартное мышление, не указывайте сотрудникам, что им делать, не навязывайте формальных процедур. Дайте им возможность принимать смелые решения, мечтать, экспериментировать, а заодно и совершать ошибки. Иными словами, управляйте с помощью контекста.

Или, как более поэтично выразился автор «Маленького принца» Антуан де Сент-Экзюпери:

Если вы хотите построить корабль,

не надо будоражить народ,

Отправлять собирать древесину, делить работу

И отдавать приказы.

Лучше научите людей тосковать

По обширному и бесконечному морю.

Я очень люблю эту цитату — мы даже поместили ее в наш справочник корпоративной культуры. И тем не менее я понимаю, что многим читателям такой совет покажется крайне непрактичным. Это подводит нас к третьему условию, которое необходимо соблюсти, чтобы успешно руководить с помощью контекста. Помимо высокой концентрации таланта (первое условие) и приоритета инновации перед безопасностью (второе условие), вам необходимо работать (вот оно, третье) в системе со «слабым зацеплением».

Утомленные задачами: как управлять уставшей командой

Сильное или слабое зацепление?

Я — программист. В нашей профессиональной среде существуют термины «сильное зацепление» и «слабое зацепление»: с их помощью мы описываем два типа связи между программными модулями.

В системе с сильным зацеплением все компоненты тесно взаимосвязаны. Если вы внесете изменения в один модуль, придется переделывать базу, и тогда изменения повлияют не только на конкретную часть, но и на всю систему.

В системе со слабым зацеплением модули, напротив, относительно независимы. Они разработаны таким образом, чтобы каждый можно было адаптировать, не меняя остальные. Вот почему программисты предпочитают слабое зацепление: оно позволяет изменить одну часть системы, не затрагивая работы всех остальных. В результате вся система получается более гибкой.

Структура организации во многом схожа с компьютерной программой. При «сильном зацеплении» все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу, что нередко формирует тесную связь между различными сферами деятельности. Если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс.

В компании со «слабым зацеплением модулей» отдельно взятый менеджер и даже рядовой сотрудник может принимать решения и разбираться с возникшими трудностями, зная, что последствия не затронут соседних отделов и не отразятся на других уровнях структуры.

В организациях, где традиционно принято управлять с помощью контроля, естественным образом образуется система с сильным зацеплением. Если вы руководите подразделением (или одной из команд в структуре подразделения) такой системы и хотите опробовать управление с помощью контекста, сильное зацепление может вам помешать. Допустим, вы пытаетесь дать подчиненным большую свободу принятия решений, но у вас ничего не получается — ведь любое важное нововведение должны одобрить не только вы, но и ваш начальник, и начальник вашего начальника.

Если вы уже принадлежите к системе с сильным зацеплением, вам, вероятно, придется немало поработать с высшим руководством компании, прежде чем удастся сменить модель управления на нижних уровнях. Не добившись подвижек в этом вопросе, вы едва ли сможете управлять с помощью контекста даже при высокой концентрации таланта и ставке на инновации.

Думаю, вы уже догадались: Netflix — система со слабым зацеплением. Ответственность за принятие решений распределена между всеми членами команды; у нас очень мало централизованных процедур и механизмов контроля. Это дает каждому сотруднику широкий простор для действий, обеспечивает всем нашим подразделениям гибкость и маневренность и ускоряет принятие решений на всех уровнях.

Если вы только что открыли свое дело и делаете ставку на гибкость и приспособляемость, постарайтесь децентрализовать процесс принятия решений и отладить автономную работу подразделений, чтобы с самого начала выстроить систему со слабым зацеплением. Потому что изменить сложившуюся структуру обычно бывает намного трудней.

Но и у системы с сильным зацеплением имеется большой плюс: в ней легко координировать любые стратегические изменения. Если, допустим, глава компании хочет перевести производство на экологически чистые материалы, ему достаточно принять волевое решение и проследить, чтобы его исполняли на всех уровнях.

В системах со слабым зацеплением велик риск разночтений. Если одно из подразделений поставит экономию средств выше защиты окружающей среды, то с пути собьется вся организация. А если у руководителя подразделения есть отличный план перехода на новую стратегию, но сотрудники сами возьмутся решать, за какие проекты браться, то с большой вероятностью каждый при этом начнет тянуть в свою сторону. И вряд ли грандиозный план начальника осуществится в обозримом будущем.

Это подводит нас к четвертому и последнему условию, необходимому для успешного внедрения «контекстной» модели руководства.

Как управлять удаленной командой: 9 советов от Давида Яна

Как у вас со слаженностью работы?

Чтобы слабое зацепление работало успешно и серьезные решения могли приниматься на индивидуальном уровне, руководитель и сотрудники должны слаженно двигаться к общей цели. Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему в Netflix есть девиз:

Четкая координация, слабое зацепление

Чтобы понять его смысл, давайте вернемся в аббатство Даунтон, где члены вашего семейства собрались за обеденным столом. Если вы не пожалели времени, чтобы поделиться с поваром информацией о том, какие блюда нравятся вашим домочадцам, кто, что и почему ест, какого размера порции лучше подавать и какая степень прожарки стейков предпочтительна, ваш виртуозный кулинар сможет составить оптимальное меню без дополнительного руководства.

Однако если вы наняли первоклассного шеф-повара, но забыли упомянуть, что ваши родственники ненавидят острое и всегда отказываются от салатной заправки с сахаром, самое изысканное меню вряд ли вызовет у них восторг. И виноват в этом будет не повар, а вы. Вы наняли блестящего профессионала, но не выдали ему всей нужной информации. Вы предоставили ему свободу действий, но не позаботились об их координировании.

Разумеется, большая компания с множеством сотрудников — это совсем не то же, что один повар, который кормит одну семью. На производстве много иерархических уровней, и это значительно осложняет процедуру координирования.

Далее мы рассмотрим, как можно эффективно задать общий контекст на разных уровнях организации, если все лидеры стремятся к слаженной работе коллектива. Контекст первого уровня задает генеральный директор, СЕО, поэтому мы начнем с того, как поступает Рид.

Курс на Полярную звезду

Чтобы обеспечить сотрудникам необходимый контекст, я использую разные методы, но главный канал коммуникации — это встречи высшего руководства и квартальные отчетные собрания. Несколько раз в год мы собираем руководителей Netflix из всех стран мира (около 10–15% нашего персонала). Я начинаю мероприятие с длительной встречи или делового ужина с непосредственными подчиненными – Тедом, Грегом Питерсом, главой HR-отдела Джессикой Нил и еще несколькими.

Затем я провожу день со старшими руководителями (все вышеупомянутые плюс вице-президенты), а после этого еще два дня мы обмениваемся идеями и презентациями в рамках квартального отчетного собрания.

Главная цель этих встреч — удостовериться, что все наши лидеры «держат курс на Полярную звезду», то есть что мы движемся в одном направлении. Как именно добираться до цели, каждое подразделение определяет самостоятельно, но общий вектор движению задавать все равно необходимо.

До и после квартального собрания мы выкладываем в открытый доступ десятки документов Google Docs, поясняя контекст, заданный в ходе встречи, и всю ее повестку. Эти документы читают не только участники собрания, но и сотрудники всех уровней, включая административно-хозяйственный персонал, координаторов по маркетингу и т. д.

В течение квартала я регулярно назначаю руководителям личные встречи, чтобы проверить, насколько слаженно идет рабочий процесс, и узнать, кому и где не хватает контекста. С каждым директором я раз в год провожу получасовую встречу. Таким образом у меня в общей сложности набегает около 250 часов общения с сотрудниками, которые стоят тремя-пятью ступеньками ниже CEO в нашей иерархии.

Кроме того, я ежеквартально назначаю часовую встречу каждому из вице-президентов (это на две-три ступени ниже уровня гендиректора). В результате выходит еще около 500 часов в год. Когда Netflix был меньше, я встречался с руководителями намного чаще, но даже и теперь на эти совещания уходит около 25% моего рабочего времени.

Такие встречи помогают мне лучше понять контекст, в котором работают наши сотрудники, и выявить сферы, где координация оставляет желать лучшего — так что на следующем квартальном собрании я могу включить в повестку дня соответствующие пункты.

Так, в марте 2018 года я посетил наш офис в Сингапуре. В ходе получасовой беседы директор отдела по разработке продуктов вскользь упомянул, что его команда по запросу из головного офиса готовит пятилетний план приема новых сотрудников. Я удивился. Многим кажется, что планирование — естественная часть рабочего процесса, но в нашей динамичной отрасли это совсем не так. Невозможно угадать, что будет происходить в жизни через пять лет, а уж строить догадки и опирающиеся на них планы — это верный способ утратить маневренность и гибкость.

Защищай, поощряй и властвуй. Как удержать сотрудников поколения Z?

Решив найти источник столь нетипичной для нас тенденции, я обнаружил, что один из администраторов центрального офиса разослал в подразделения просьбу: сообщить предполагаемое количество сотрудников в 2023 году. Я потребовал разъяснений. Они последовали: некоторые подразделения расширяются быстрей, чем предполагалось, и это влечет за собой дополнительные издержки. «Если бы у меня на руках был пятилетний план найма новых сотрудников, я смог бы арендовать подходящие помещения по оптимальной ставке и снизить расходы. Поэтому я и попросил каждый отдел заняться планированием», — продолжил разжевывать клерк.

Я с трудом удержался от восклицания: «Да что ж ты такой бестолковый! Сколько можно твердить, что гибкость важней, чем предотвращение ошибок?! Все это — пустая трата времени, мы не сможем предсказать, что будет через пять лет. Немедленно сверни свой дурацкий проект!» Но моя подобная реакция была бы управлением с помощью контроля. И я напомнил себе то, что часто говорю руководителям Netflix:

Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

В случае с тем администратором я предпочел не поднимать шума. Когда речь идет о выборе помещений для работы, главный специалист — он, а не я. Однако наша беседа показала, что мне необходимо более четко задавать контекст на всех уровнях организации. Если один сотрудник неверно понял нашу стратегию, то наверняка найдется еще пятьдесят таких же. И я добавил еще один пункт к повестке ближайшего квартального собрания.

В ходе встречи я объяснил всем руководителям Netflix, почему мы почти всегда предпочитаем доплатить за опцию, которая обеспечивает нам надлежащую гибкость: в нашей отрасли невозможно, да и не нужно заглядывать на годы вперед.

Разумеется, ситуации бывают разные и совсем без планирования нельзя обойтись ни в одном деле. В ходе того собрания мы обсудили, как далеко можно зайти, чтобы сохранить гибкость. Предварительно я разослал команде материалы, которые наглядно показывали, что в прошлом нам редко удавалось достоверно спрогнозировать темпы роста и что лучшие возможности попросту не поддаются математическому вычислению. Мы обсудили предыдущие случаи, когда мы стояли перед выбором: заплатить больше за опцию, которая дала бы нам широкий простор для маневра, или сэкономить, но опция ограничила бы нашу свободу. Мы долго спорили, какая степень гибкости нужна для успеха в нашей отрасли и сколько за нее не жалко отдать денег.

Но все эти беседы не помогли нам прийти к однозначным выводам или разработать четкую систему правил. Зато все руководители Netflix усвоили, что предотвращение ошибок или экономия средств не есть наша первейшая задача. Наша цель — построить компанию, которая способна быстро подстроиться под любое изменение делового климата и отреагировать на любую неожиданную возможность.

Разумеется, глава организации задает лишь первый, базовый уровень контекста. В Netflix каждому руководителю необходимо научиться управлять с помощью контекста. Мелисса Кобб из команды Теда Сарандоса привела пример, который наглядно поясняет, как задается контекст на каждой ступени корпоративной иерархии.

Координация рабочего процесса: пирамида или дерево?

Прежде чем присоединиться к команде Netflix в 2017 году, вице-президент по оригинальной анимации Мелисса Кобб работала с такими топовыми студиями и каналами, как Fox, Disney, VH1 и DreamWorks. В частности, она продюсировала анимационную трилогию «Кунг-фу панда», номинированную на премию «Оскар». Чтобы новые менеджеры, приходящие в ее команду, могли уяснить разницу между традиционной моделью управления и той, что практикуется в Netflix, Мелисса использует две метафоры — пирамиды и дерева. Вот как она их объясняет:

Во всех организациях, где я работала до Netflix, процесс принятия решений организован по модели пирамиды. Я много лет сотрудничала с киностудиями и телевещательными компаниями, так что у меня обширный опыт производства фильмов и программ. В основании любой нашей пирамиды всегда были 45–50 так называемых креативных директоров, которые курировали один или несколько проектов. Когда я работала в Disney, мы продюсировали ситком «Кто в доме хозяин» с Чеви Чейзом в главной роли, и его креативный директор каждый день приезжал на съемочную площадку, согласовывал сценарий, костюмы и всевозможные мелочи. Решения по деталям постановки принимались на нижнем уровне пирамиды.

Но если возникал какой-нибудь важный вопрос — например, кто-то хотел изменить ключевой диалог в начале фильма, — его надо было обсуждать уровнем выше. Креативный директор говорил: «Не знаю, как к этому отнесется начальство. Сейчас позвоню», — и набирал своего руководителя, одного из 10–15 исполнительных директоров. В большинстве случаев исполнительный директор соглашался на перемены, но иногда отказывал.
Если требовались еще более серьезные изменения — например, возникала идея не просто убрать несколько строчек из диалога, а вырезать целую сцену, — то уже исполнительный директор мог сказать: «Не знаю, как к этому отнесется мое начальство. Надо уточнить». Вопрос поднимался на следующий уровень пирамиды, где размещались с полдюжины вице-президентов. Исполнительный директор звонил одному из них и говорил: «Как вы думаете, можно убрать эту сцену?» И вице-президент решал, вырезать ее или оставить.
Если случался какой-нибудь форс-мажор – актер уходил из проекта или надо было переделать весь сценарий, — приходилось идти к одному из двух-трех старших вице-президентов. А в совсем тяжелых случаях — скажем, внезапно заболел сценарист и надо срочно искать нового — можно было дойти и до самой вершины, до одинокого СЕО.

Пирамиду, которую описывает Мелисса, можно увидеть в большинстве организаций, независимо от сферы, профиля деятельности и местонахождения. Либо главный начальник принимает решение и спускает директиву сверху вниз для исполнения, либо мелкие вопросы решаются на нижних уровнях пирамиды, но все серьезные шаги нужно согласовывать с вышестоящими.

Как мы уже видели, в Netflix каждый сотрудник — сам себе капитан. Миссия руководителя — задать рамки и параметры, которые помогут членам команды сделать оптимальный выбор. Если обрисовать всю систему управления от главы компании до каждого отдельно взятого «капитана», получится не пирамида, а скорее дерево: СЕО в самом низу, у корней, а сотрудник со своими решениями — на верхних ветвях.

Мелисса на развернутом примере показала, как работает управление с помощью контекста — начиная с «корней» и заканчивая «кроной». В нашей истории контекст разного уровня задают Рид, Тед Сарандос, сама Мелисса и Доминика Базай (директор из ее команды). Все эти условия, рамки и параметры влияют на решение, принятое сотрудником Netflix Арамом Якубяном. Давайте рассмотрим, как из правильно заданного контекста естественным образом вырастает отдельно взятое решение.

Рид у корней: глобальные планы

Мелисса впервые попала на ежеквартальное собрание руководства Netflix в октябре 2017 года. Рид говорил о перспективах компании на глобальном рынке. Ей запомнилась эта встреча:

Я не проработала в Netflix еще и месяца, когда на вторую неделю октября назначили квартальное собрание в отеле Langham Huntington в Пасадене. Я пыталась разобраться, что и как устроено в Netflix, и все мне говорили: вот попадешь на собрание, и картинка сразу сложится. Поэтому, когда Рид взял слово, я слушала его очень внимательно.
В своем 15-минутном выступлении Рид объяснил: «В истекшем квартале рост нашей компании на 80% происходил за пределами США. Именно на внешнем рынке нам и нужно сосредоточиться. Более половины наших клиентов живет за рубежом, и в ближайшее время эта цифра будет увеличиваться. Здесь мне видится основной потенциал развития. Расширение на международном рынке — наш приоритет».

Рид перечислил страны, которые представляют для Netflix наибольший интерес, включая Индию, Бразилию, Корею и Японию, и объяснил почему. Его выступление в значительной степени определило стратегию, которую Мелисса сформулировала для своего отдела. Однако непосредственный начальник Мелиссы не Рид, а Тед Сарандос. И вскоре после квартального собрания Тед назначил ей встречу, на которой добавил к посланию Рида собственный контекст.

Тед на стволе: большой риск — важные уроки

Раньше Тед уже разговаривал с Мелиссой о ключевых возможностях для расширения международных операций. Индийский рынок Netflix стремительно растет. Местные условия Японии и Кореи особенно благоприятны для продвижения контента. В Бразилии работает небольшое подразделение Netflix, но его аудитория насчитывает более 10 миллионов зрителей.

Однако на встрече с Мелиссой в конце октября Тед заговорил не о том, что уже хорошо знали сотрудники Netflix, а о том, что пока еще не выносилось на всеобщее обсуждение:

Мелисса, сейчас для Netflix настал поворотный момент. У нас 44 миллиона пользователей в США. Дальнейший рост будет происходить на международном рынке, и нам для этого предстоит очень многое изучить. Мы пока не знаем, чаще или реже смотрят телевизор в Саудовской Аравии в Рамадан. Мы понятия не имеем, что предпочитают итальянцы — документальные передачи или комедии. Мы не знаем, что принято у индонезийцев — смотреть фильмы поодиночке или собираться всей семьей у экрана в гостиной. Чтобы добиться успеха, нам надо превратиться в огромную самообучающуюся машину.

Мелисса уже была знакома с языком ставок, используемым в Netflix, и не сомневалась, что некоторые из них будут успешными, а другие — неудачными. Однако в этих аналогиях не прочитывался критически важный смысловой пласт: познавательная ценность неудачи. Это подводит нас к тому контексту, который задал Тед.

Когда ваша команда покупает и производит контент в разных странах мира, необходимо сосредоточиться на уроках, которые можно извлечь из любого опыта. Будьте готовы делать крупные, рискованные ставки в странах с наибольшим потенциалом — таких, как Индия и Бразилия, чтобы мы могли как следует изучить их рынок. Нам нужны победы, но еще больше нам нужны крупные, громкие поражения, на которых мы сможем учиться. Нам нужно постоянно задаваться вопросом: «Если мы купим вот эту программу и она провалится, какую информацию нам это даст? Если какую-то большую и важную, надо покупать».

Разъяснения Теда и Рида помогли Мелиссе проработать контекст, который она сама предложила отделу детских и семейных программ на ближайшем совещании.

Мелисса на большой ветке: сугробы и хибары в Багкоке

Прежние работодатели Мелиссы, такие студии, как Disney и Dreamworks, известны во всем мире. Их контент смотрят во всех уголках планеты. Но Мелисса полагала, что у Netflix есть возможность выделиться и позиционировать себя не просто как международный бренд, но и как поистине глобальную платформу.

Во всех странах дети смотрят либо отечественные программы, либо фильмы и передачи, снятые в США. Но я была уверена: чтобы достичь положения на международном рынке, о котором говорил Рид, нужно придумать что-то новое.
Мне хотелось, чтобы детская секция Netflix напоминала глобальную деревню. Представим себе десятилетнюю таиландку по имени Кулап, которая живет в одном из небоскребов Бангкока. Мне хотелось, чтобы в субботу утром, когда она просыпается и включает Netflix, она встречалась не только с тайскими персонажами (их и так показывают по местным телеканалам), и не только с американскими героями (их можно увидеть на кабельном канале Disney), а с кино- и телеперсонажами из всех стран мира. Пусть у нее будет возможность выбирать между фильмами, действие которых происходит среди снегов в Швеции, и лентами, которые повествуют о жизни в африканских глиняных рондавелях, шалашах или пещерах. И это должны быть не просто истории о детях разных народов — их может предложить и Disney. Нет, нам нужны аутентичные программы, выпущенные в разных странах.
Мы с командой жарко спорили по поводу этой идеи. Будет ли детям интересно следить за персонажами, которые разительно отличаются от них самих? Мы не знали.
И вот здесь очень кстати пришелся контекст, заданный Тедом. Он говорил, что надо постоянно задавать себе такие вопросы и готовиться к тому, что часть ставок не сыграет — главное, чтобы из неудач можно было извлечь ценные уроки. В итоге было принято решение: мы опробуем новую стратегию и посмотрим, чему она нас научит.

В ходе дебатов Мелиссе удалось настроиться на общую волну с шестью непосредственными подчиненными. Одним из них была Доминика Базай, директор по контенту для детей младшего возраста.

Доминика Базай на средней ветке: мультипликация — наше будущее

После встречи с Мелиссой Доминика долго размышляла о том, как претворить в жизнь мечту о «глобальной деревне». Какую программу нужно предложить условной тайской девочке, чтобы ей было интересно смотреть про жизнь в Швеции и Кении? Доминика считала, что беспроигрышным вариантом будут мультфильмы. Исходя из этих соображений, она задала контекст своей команде.

Мультипликационная Свинка Пеппа говорит по-испански, как настоящая испанка, по-турецки — как турчанка и безупречно владеет японским. Международной аудитории гораздо легче воспринять анимационное кино, чем игровое. Когда сериал «Самая плохая ведьма» с Беллой Рамзи показывают за пределами англоязычного мира, зрителю приходится выбирать между субтитрами и дубляжом. Дети терпеть не могут субтитры, а Белла, говорящая по-немецки или португальски, выглядит неестественно. Голос не подходит к картинке, и это ощутимо портит впечатление от просмотра. А вот Свинка Пеппа, как и любой рисованный персонаж, всегда говорит на языке своих зрителей. Она одинаково близка и корейским, и голландским детям.
Чтобы превратить «детскую» секцию Netflix в глобальную платформу, о которой говорила Мелисса, нужно было задать очень высокий стандарт качества. Я договорилась с командой: все мультфильмы, которые мы станем приобретать, должны понравиться самым придирчивым зрителям мира. И если мультсериал снят в Чили, он не просто должен быть по душе разборчивым кругам чилийской аудитории. Качество должно быть таким, чтобы программу не стыдно было показать в одержимой анимэ Японии.

Исходя из этого контекста, заданного Ридом, Тедом, Мелиссой и Доминикой, менеджер по закупке контента Арам Якубян, сидя в маленькой переговорной в Мумбаи, принимал решение: покупать ли мультсериал Mighty Little Bheem («Маленький силач Бхим»)

Ярам Якубян на тонкой ветке: большой урок от маленького Бхима

Когда Араму показали оригинальную версию индийского мультсериала про Бхима, он понял, что этого очаровательного малыша полюбит вся страна.

Главный герой — ребенок из индийской деревушки. Из-за неуемного любопытства и недюжинной физической силы он то и дело ввязывается в разные истории и попадает в забавные переделки. Бхим — что-то вроде индийского морячка Попая из комиксов, только в раннем детстве. Имя «Бхим» взято из «Махабхараты», древнего эпоса, который в Индии знает каждый. Мне было совершенно ясно: индийские дети влюбятся в этот сериал.

Однако международный успех «Бхима» вызывал у Арама серьезные сомнения. Прежде всего его беспокоило качество анимации.

У индийских программ, как правило, скромный бюджет. Для внутреннего потребления «Бхим» был вполне хорош, однако мне сразу вспомнились разговоры с Доминикой. Качество должно быть таким, чтобы контент пришелся по душе не только отечественному зрителю, но и глобальной аудитории. Я понимал: если мы купим этот сериал, в него придется вложить в два или в три раза больше, чем обычно тратится на индийские мультипликационные проекты. Только так мы сможем обеспечить надлежащее качество.

Отсюда вытекал второй проблемный момент.

Допустим, мы вложим крупную сумму в индийский проект. Затраты окупятся, если мультсериал посмотрит множество детей во всем мире. Но за всю историю телевидения и потокового вещания лишь малая толика индийской продукции оказалась всерьез востребована в других странах. Отчасти дело в низком бюджете, но главная причина в том, что индийский контент считается чересчур специфическим. Широко распространено мнение, что индийская культурная продукция плохо поддается пересадке на новую почву.

Третья проблема виделась Араму в полном отсутствии данных о младшей зрительской аудитории, причем даже в самой Индии.

«Маленький силач Бхим» предназначен для маленьких детей, дошкольников. До сих пор в Индии практически не выпускали программ для этой возрастной категории. Индийские агентства не замеряют рейтинги детских передач, поэтому их невозможно монетизировать. И мы не могли даже примерно прикинуть, какова в Индии аудитория «малышовых» программ.

Понятно, что перспективы у «Бхима» были туманные. «История вопроса и финансовые соображения подсказывали мне, что покупать программу не стоит», — вспоминает Арам. Однако нужно было учесть еще и контекст, заданный руководителями Netflix.

Рид недвусмысленно дал нам понять, что будущее — за международным рынком, а Индия — один из его ключевых сегментов. «Маленький силач Бхим» — отличный продукт со стратегически важного для нас рынка.
Тед объяснил: когда дело касается таких стран, как Индия, нам еще столько всего предстоит выяснить и понять, что необходимы крупные, рискованные ставки — главное, чтобы из них можно было извлечь конкретные, прикладные уроки. Мне было предельно ясно, чему может научить «Маленький силач Бхим». Контекста, который задал Тед, было вполне достаточно, чтобы решить: «Даже если эта затея с треском провалится, я как минимум получу ответы на три важных вопроса и добуду для Netflix ценную информацию».
Мелисса объяснила, что нам нужны детские программы из разных стран с местным колоритом. «Маленький силач Бхим» — отличный образчик индийской культуры, но в нем есть элементы, близкие детям всего мира.
Мы согласились с Доминикой, что для международной аудитории лучше всего подходит мультипликация и что предлагаемый контент должен быть высочайшего качества. «Маленький силач Бхим» — мультипликационный проект, который при определенной финансовой поддержке мог бы выйти на должный уровень.

Опираясь на заданный контекст, Арам принял решение. Он приобрел права на «Маленького силача Бхима» и нанял команду местных специалистов, чтобы повысить качество анимации. Сериал был запущен в апреле 2019 года и через три недели стал одним из самых популярных анимационных продуктов Netflix во всем мире. Сейчас его смотрят более 27 миллионов зрителей.

В ходе нашего интервью Арам пояснил, чем хорош децентрализованный процесс принятия решений, когда руководители управляют командой при помощи контекста.

Из всех сотрудников Netflix мне, пожалуй, легче всего заниматься закупками детского контента в Индии: я отлично знаю индийский рынок мультипликации, а также местные традиции семейного просмотра ТВ. Но лишь в условиях полной прозрачности рабочего процесса, располагая всем необходимым контекстом и отлаженными каналами связи с руководством, я могу принимать оптимальные решения, от которых выиграет не только Netflix, но и наши зрители во всех странах мира.

Решение Арама о покупке прав на «Маленького силача Бхима» наглядно иллюстрирует работу «контекстной» модели управления в Netflix. Каждый руководитель, начиная с меня у самых корней и заканчивая Доминикой на одной из средних ветвей дерева, задает контекст, необходимый Араму для осмысленных действий. Но только сам Арам решает, какие конкретные программы стоит купить, а какие — нет.

Полагаю, вы заметили, что описанный случай не уникален. В этой книге немало историй о том, как сотрудники низшего звена заключают многомиллионные сделки, не спрашивая разрешения руководства. Со стороны нередко раздается недоуменный вопрос: как же все это работает, да еще и приносит прибыль? Весь наш секрет — в отлаженной координации.

Несмотря на то что в финансовом отношении мы даем сотрудникам широкий простор для маневра, любое вложение капитала определяется той самой «древовидной» структурой, которую описала Мелисса. Мы с Тедом согласовываем общее количество средств, которое готовы затратить на покупку контента в течение квартала. Затем Тед по цепочке передает информацию дальше и обсуждает с Мелиссой, сколько ее команда должна вложить в детские и семейные программы. Она собирает директоров и оговаривает объем инвестиций в каждую отдельно взятую категорию. Когда Арам принял решение купить «Маленького силача Бхима» и вложиться в его доработку, он вовсе не тратил средства произвольно. Он опирался на финансовый контекст, заданный Мелиссой и Домиником.

Офисная дедовщина: почему с 20-летними так сложно работать

«Икар»: финальная сцена

Вернемся к Адаму дель Део, которого мы оставили в гостиничном холле в попытке принять сложное решение. Он не мог определиться, стоит ли рискнуть и сделать беспрецедентно крупную ставку на фильм, который автор назвал в честь юноши, подлетевшего слишком близко к солнцу.

Тед высказался предельно ясно. Если «Икар» не станет суперхитом, не надо тратить на него баснословные деньги. Адам уже предлагал за ленту 2,5 миллиона, и главные конкуренты от Amazon до Hulu продолжали рыскать вокруг. Если двух с половиной миллионов мало, а фильм — не тот самый, надо прекращать торг. Но если у «Икара» большие перспективы, надо идти ва-банк и любой ценой добыть его для Netflix.

Адам верил в будущее «Икара» и поэтому поднял ставку. За права на фильм компания заплатила рекордную сумму в 4,6 миллиона долларов. В августе 2017 года «Икар» был выложен на платформе Netflix.

Несколько месяцев «Икару» никак не удавалось взлететь — фильм никто не смотрел. Адам пришел в отчаяние.

Через десять дней после выхода «Икара» мы собрали совещание, на котором изучили статистику просмотров нового контента. Данные повергли меня в тоску. Коллеги мне доверяют. Они рассчитывают, что я смогу предсказать интерес зрительской аудитории, широкую общественную дискуссию и богатый урожай в сезон «Оскаров». На их доверии зиждется моя репутация. Я боялся, что допустил роковую ошибку, которая подорвет всеобщую веру в мои способности.

Но вскоре произошло событие, которое в одночасье изменило все. В декабре 2017 года Международный олимпийский комитет сообщил об отстранении России от участия в играх. В докладе МОК фильм «Икар» был назван одним из ключевых свидетельств по делу о допинге. Григорий Родченков дал интервью американской программе «60 минут», заявив, что подобная допинговая система отлажена как минимум в 20 странах мира. Затем в поддержку «Икара» публично выступил велогонщик Лэнс Армстронг. И неожиданно о фильме заговорили везде — количество просмотров достигло рекордного уровня.

В марте 2018 года «Икар» был номинирован на премию «Оскар» в категории «Лучший документальный фильм». Адам вспоминает церемонию награждения.

Я был уверен, что у нас нет шансов. Когда ведущая актриса Лора Дерн вскрыла заветный конверт, я шепнул своей на чальнице Лисе Нишамура: «Нам точно не дадут. Победят «Лица, деревни». И тут Лора Дерн, выдержав положенную паузу, объявила: «Итак, в этой номинации побеждает... «Икар»!» Брайен Фогель рванул на сцену. C балкона раздался чей-то восторженный вскрик. Я был так потрясен, что если бы не сидел, наверняка упал бы.

По дороге на торжественный прием Адам столкнулся с Тедом, и тот его поздравил.

Я спросил:
— Помнишь, о чем мы говорили тогда, на «Сандэнсе»? Тед широко улыбнулся и ответил:
— Ага! Это оказался тот самый фильм.

«Не верю, что можно выиграть Олимпиаду без допинга». Почему фильм о Родченкове получил «Оскар»

Девятая точка

В организации со слабым зацеплением и высокой концентрацией таланта, где ставки делаются в первую очередь на инновации, традиционная модель руководства не особо эффективна. Вместо того чтобы защищаться от ошибок с помощью контрольных механизмов, постарайтесь предельно ясно задать контекст, отладить каналы связи между руководителем и командой и предоставить сотрудникам максимальную свободу для принятия решений.

Уроки главы 9

Чтобы управлять с помощью контекста, необходима высокая концентрация таланта; вашей целью должны быть инновации (а не предотвращение ошибок); и оперировать вы должны в системе со слабым зацеплением.
Если эти условия соблюдены, не указывайте сотрудникам, что им надо делать; добейтесь эффективной координации действий на всех уровнях и сформулируйте контекст, который позволит им принимать оптимальные решения.
Когда один из ваших подчиненных делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать удачный, но рискованный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?
Организация со слабым зацеплением должна скорее напоминать дерево, чем пирамиду. Глава компании находится у корней и поддерживает «стволовую часть» — команду старших менеджеров, на которых, в свою очередь, опираются «ветки», где и принимаются конкретные решения.

При эффективном управлении с помощью контекста ваша команда движется в нужном направлении, используя полученную от вас информацию, чтобы принимать самостоятельные решения.

Свобода и ответственность

Мы уже показали, как обеспечить компании высокую концентрацию таланта и прозрачность рабочего процесса, а затем устранить большую часть контрольных процедур, там самым предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений и создав невероятно динамичную, инновационную среду. Мы рассмотрели более десятка административных механизмов, привычных для большинства организаций, но упраздненных в Netflix. Их список включает в себя:

Жесткий график отпусков.
Согласование решений.
Смету корпоративных расходов.
План по улучшению результатов.
KPI.
Фонд повышения зарплаты.
Диапазон окладов.
Управление по целям.
Смету дорожных расходов.
Коллективное принятие решений.
Согласование договоров.
Поощрительные выплаты.

Перечисленные процедуры предназначены для того, чтобы контролировать вашу команду, а не вдохновлять. Отказавшись от подобных механизмов, нелегко избежать хаоса и анархии, но если вы сумеете воспитать в сотрудниках самодисциплину и чувство ответственности, поможете им приобрести необходимые знания и отладите каналы обратной связи, чтобы ускорить процесс обучения, вы удивитесь тому, как эффективно может работать ваша организация.

Уже ради этого стоит выстраивать культуру свободы и ответственности, однако у нее есть и другие плюсы.

Так, некоторые пункты приведенного списка тормозят процесс инноваций. Фиксированный график отпусков, жесткая политика контроля расходов и т. п. создают бюрократизированную среду, которая подавляет творческие импульсы и отпугивает большинство нестандартно мыслящих сотрудников.
Другие пункты замедляют рабочий процесс как таковой. Сложные процедуры согласования и одобрения, необходимость проводить каждый документ через многочисленные инстанции — все это возводит на пути ваших сотрудников труднопреодолимые препятствия.
Многие пункты списка не позволяют организации быстро перестроиться при изменении делового климата. Поощрительные выплаты по итогам отчетного периода, управление по целям и ключевые показатели эффективности заставляют строго придерживаться заданного русла, не позволяют быстро заморозить один проект и бросить все силы на другой. Планы по улучшению результатов (вместе с процедурами найма и увольнения сотрудников) затрудняют быстрое обновление штата при изменении ситуации на рынке.

Если ваша цель — построить динамичную, гибкую, инновационную компанию, постарайтесь создать все необходимые предпосылки к формированию культуры свободы и ответственности, чтобы в подходящий момент можно было отказаться от тормозящих развитие процедур.

Запущенный нами в 2001 году экспериментальный процесс увенчался созданием высокопродуктивной культуры свободы и ответственности. Нам удалось превратить Netflix из сервиса по доставке DVD в вещательную компанию, создающую мегауспешные телепроекты вроде «Карточного домика» и «Оранжевый — хит сезона». За пять лет (с 2010 по 2015 год) наши акции выросли с 8 до 123 долларов, а клиентская база увеличилась с 20 до 78 миллионов пользователей.

Достигнув неоспоримого успеха в США, мы поставили перед собой следующую задачу: выйти на международный уровень. С 2011 по 2015 год мы освоили несколько новых рынков, а в 2016-м совершили мощный рывок, одновременно зайдя в 130 стран. До сих пор наши принципы служили нам верой и правдой, но теперь настало время задать себе вопрос: приживутся ли они в иной культурной среде?

Трамп и Чернобыль: самые ожидаемые новинки нон-фикшен 2020 года

DEFAULT NODE

Трамп и Чернобыль: самые ожидаемые новинки нон-фикшен 2020 года

Forbes Life изучил планы ведущих российских издательств и выбрал самые ожидаемые нехудожественные книги 2020 года. К печати готовится подробное исследование чернобыльской катастрофы, биографии Пола Маккартни и Дианы Арбениной, новый взгляд на историю жизни сына Цветаевой и исследование биографии Вудхауса. Профессор психологии, дважды лауреат Пулитцеровской премии Стивен Пинкер написал книгу о природе насилия, а основатель эволюционной медицины Рэндальф Нессе — о том, почему эволюция допускает гнев, тревогу и психические расстройства». Нас ждут уроки бизнеса от основателя Netflix и советы преуспевающего инвестора Рэя Далио, сексуальные аргументы в пользу экономической независимости и урок здравомыслия от основателя шведского отделения «Врачей без границ» Ханса Рослинга. Подготовку к публикации подтвердили нам авторы, переводчики и редакторы. Они же рассказали Forbes Life о подробностях новых книг.

Главная фотография:

http://www.forbes.ru/sites/default/files/gallery_images/gettyimages-907740660.jpg__1579171837__91342.jpg

Фото в галерею:

Заголовок:

1. Михаил Марголис «Портрет Дианы. Первая и единственная авторизованная биография группы «Ночные снайперы»

Текст под фото:

Издательство : Бомбора
Дата выхода : 14 февраля

К большому концерту рок-группы «Ночные снайперы» в День всех влюбленных 10 февраля выйдет авторизованная биография группы, написанная музыкальным журналистом Михаилом Марголисом в плотном сотрудничестве с Дианой Арбениной. Фанаты «Снайперов», которые ездят за Арбениной повсюду, ждали эту книгу очень давно. Часы разговоров, воспоминаний, обсуждений сложились в честный портрет Дианы, который расскажет о ней даже больше, чем песни, рассказал Forbes Life давний друг певицы и автор книги Михаил Марголис. «Книга создавалась достаточно оперативно — я сужу по опыту предыдущих книг, а их достаточно много. Эта работа велась в течение полугода. Мы с Дианой часть времени находились в разных странах. Приходилось созваниваться, договариваться о встречах. Благо мы уже очень много лет общаемся, дружим, поэтому все было, что называется, не с нуля. Основные моменты, которые я хочу подчеркнуть: это действительно первая авторизованная биография Арбениной и «Ночных снайперов». Она написана мною, то есть это авторская книга, но Диана о содержании этой книги знает и в создании ее участвовала. Второй важный момент: в книге впервые много говорит мама Дианы. Вообще книга касается практически всех связанных с Арбениной тем, которые на слуху. Я имею в виду не только ее творчество и концерты «Ночных снайперов», но и все, что касается отношений со Светланой Сургановой, рождения детей, моментов, которые были связаны с 2014 годом, проблем с наркотиками и алкоголем и пр. То есть книга дает полный портрет Дианы, через который, конечно, красной нитью проходит ее творчество — музыка, спектакли, книги. И конечно, жизнь «Ночных снайперов», жизнь ее детей и так далее. Мне кажется, эта книга адресована широкому кругу читателей, потому что Арбенина — яркий музыкант и представитель своего поколения, ну а ее поклонникам биография Дианы будет интересна совершенно точно».

В книге множество архивных фотографий Дианы Арбениной, которые она сама отобрала для книги, раньше эти снимки не публиковались. Фрагмент биографии «Ночных снайперов» выйдет в конце января в Forbes Woman .

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

2. Гастон Доррен «Вавилон. Вокруг света за 20 языков»

Текст под фото:

Издательство : КоЛибри
Дата выхода : февраль
Перевод с нидерландского Натальи Шаховой

Лингвистический детектив, который стал логическим продолжением бестселлера «Лингво» нидерландского полиглота и лингвиста Гастона Доррена. Если в первой книге он рассматривал только европейские языки, то теперь пошел дальше и разобрал особенности 20 самых распространенных языков мира — от вьетнамского до английского. «Выбраны языки с самым большим числом носителей, поэтому большинство (14) — это языки неевропейские», — поясняет переводчик книги Наталья Шахова. — В книге рассказывается о том, когда и как разошлись два крупнейших языка мира: урду и хинди, почему после обретения Индонезией независимости ее государственным языком стал не самый популярный на ее территории яванский, а малайский, который теперь, похоже, активно вытесняет яванский. Мы узнаем о множестве особенностей и лингвистических характеристик, с которыми не сталкиваемся при изучении русского или английского.

Наиболее известный пример — это тоновые языки (например, китайский или вьетнамский), где одна и та же последовательность звуков меняет смысл в зависимости от интонации, с которой ее произносят (повышающейся, понижающейся, нейтральной и некоторыми их сочетаниями). Узнаем различия между письменностью китайского, японского и ряда других иероглифических языков. При этом оказывается, что у китайского одна из самых простых грамматик мира (некоторая компенсация за обилие иероглифов, которые нужно выучить, чтобы уметь читать, и тоновые различия). Мне кажется, что потенциальная аудитория «Вавилона» достаточно велика. Чтобы читать эту книгу, не нужны никакие специальные знания, достаточно иметь интерес к языкам. Языки описаны в основном малоизвестные, сведения автор подобрал интересные и излагает их увлекательно».

«Вавилон» Гастона Доррена действительно рассказ не о глаголах, окончаниях или согласных звуках, а о национальностях, империях и континентах, но через язык. Почему современным туркам непонятны книги, изданные всего 75 лет назад; как на практике проявляется родство между русским и английским; почему у японцев сложились отдельные «диалекты» для мужчин и женщин — обо всем этом Доррен пишет остроумно и доступно. Он рассказывает о собственных трудностях и успехах при изучении вьетнамского в Ханое, развеивает десять расхожих мифов о китайских иероглифах и выясняет, что суахили стал лингва франка в регионе, где говорить на трех и более языках в порядке вещей. На примере изощренной фонетики, элегантной письменности и головоломных грамматических кульбитов Гастон Доррен демонстрирует, что язык, как и национальность, имеет свои обычаи и верования, которые кажутся очевидными его носителям и удивляют сторонних наблюдателей.

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

3. Джей Ди Вэнс «Элегия хиллбилли»

Текст под фото:

Издательство : Бомбора
Дата выхода : февраль

Перевод с английского Владимира Баканина

Биографическая история Джей Ди Вэнса «Элегия хиллбилли» успела стать финалистом Дейтонской литературной премии мира 2017 года, получить премию Audie Award в жанре NonFiction, заслужить положительный отзыв и рекомендацию Билла Гейтса, стать бестселлером The New York Times в 2016 и 2017 годах и войти в десятку главных книг нон-фикшен. по версии Wall Street Journal. «Элегию хиллбилли» внесли в список рекомендованной литературы для студентов Америки, а Netflix уже снимает по ней фильм (релиз запланирован на 2020 год).

«Если составить список самых важных книг за последние пять лет в политической и социальной жизни не только Америки, но и всего мира, «Сельская элегия» будет среди них, а может, и возглавит этот список, — рассказал Forbes Life Рамиль Фасхутдинов, главный редактор издательства «Бомбора». — Она вышла в середине 2016 года со слоганом: «Книга, которая поможет объяснить, почему Трамп выиграл выборы». И, хотя прошло уже почти 4 года, «Элегия хиллбилли» до сих пор остается актуальной, хотя, на первый взгляд, это просто история парня из промышленного центра Америки. Его предки были теми, кого в Штатах называют white trash — белый мусор. Когда-то они переехали в промышленный район Америки в поисках лучшей жизни. Но постепенно промышленность останавливается, конкуренция в производстве проиграна другим странам, закрываются предприятия, вырождаются целые города. Люди не могут выбраться из той пропасти, в которую попали, и влачат достаточно жалкое существование в нищете. Герой смог справиться с этой ситуацией — помогли ему бабушка с дедушкой, которые переехали в Мидлтаун в Огайо и тяжелым трудом зарабатывали на жизнь.

Почему эту книгу интересно будет читать российским читателям? Да чтобы лучше понимать, что происходит в провинции. Мидлтаун, в котором живет главный герой, легко найти в любой российской глубинке, где было градообразующее предприятие, например, завод, которое в девяностые обанкротилось и закрылось. А люди лишились перспектив, потому что вся жизнь в городке была связана с этим заводом. Я сам из такого города — Вятские Поляны, Кировской области — и все, о чем я читал в «Элегии хиллбилли», я мог бы сказать и про наш город и его жителей. Главный вопрос, который поднимается в книге: почему большинство людей не могут выбраться из болота, почему они смиряются с таким существованием и ничего не хотят менять в системе? Это система их довела до такого состояния или люди настолько безвольны, что сами не хотят быть творцами своего счастья? Параллели, которые неизбежно проводишь, читая «Сельскую элегию», очень точно совпадают по ощущениям».

«Элегия хиллбилли» — история об изнанке американской мечты, созвучная прекрасному роману Филиппа Майера «Американская ржавчина» . Послевоенная Америка. Бабушка и дедушка главного героя переезжают на север в надежде на лучшую жизнь. Из нищеты им удается пробиться в средний класс, а их внуку — поступить и окончить юридический факультет престижного университета. О цене, которую приходится платить за изменение предопределенного, Вэнс и пишет: алкоголизм, наркозависимость и детские травмы. Поддержка близких и хорошее образование помогли герою выбраться из нищеты, но прошлое до сих пор вмешивается в настоящее. С пронзительной искренностью и долей юмора автор рассказывает о собственной жизни, которую так легко примерить на себя.

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

4. Филип Норман «Пол Маккартни»

Текст под фото:

Издательство : Corpus
Дата выхода : февраль

Перевод с английского Максима Колопотина

Филип Норман — автор книги Shout! The True Story of the Beatles («Кричите! Подлинная история Beatles»), написанной еще в 1981 году, и биографии Джона Леннона (2008) — взялся за жизнеописание сэра Пола, потому что хотел, как сам говорит, восстановить справедливость. «Десятки книг, написанные о Маккартни, почти без исключения сосредотачиваются на его роли в битловском сюжете — в том, что их публицист Дерек Тейлор по праву назвал «величайшим романтическим приключением XX века», — и уделяют последовавшим четырем десятилетиям лишь остаточное внимание. Его собственная официальная биография Many Years from Now («Много лет назад») авторства Барри Майлза написана по той же схеме: лишь около двадцати из более чем 600 страниц посвящены его послебитловским годам, а заканчивается она в 1997-м, за год до смерти Линды.

Так что добротной полномасштабной биографии величайшего живого символа поп-музыки и по совместительству ее нехарактернейшего героя по-прежнему нет. И, несмотря на все миллионы слов, написанные о нем и как о члене Beatles, и как о сольном артисте, страница Маккартни странным образом остается пустой. Эта, казалось бы, самая открытая и доступная из всех мегазнаменитостей на самом деле является одной из самых неуловимых. Из своей видимой «нормальности» и «обычности» он выстроил такие укрепления вокруг своей частной жизни, что с ним мог бы посоперничать только Боб Дилан. Время от времени за вечным фасадом «славного парня» мелькает человек, который, несмотря на все свои дарования и заслуги, по-прежнему способен чувствовать раздражение и даже неуверенность в себе, который мается и терзает себя, как все остальные. Однако в большинстве случаев все это успешно маскируется улыбкой и задорно отогнутыми большими пальцами»
И Норман решился.

«В конце 2012 года я написал Маккартни по электронной почте, на адрес Стюарта Белла, сообщая, что хотел бы написать его биографию в качестве парного тома к своей книге «Джон Леннон: его жизнь». Если он не захочет говорить со мной напрямую — поскольку вряд ли бы он отважился еще раз перелопатить всю битловскую историю, — то, возможно, он даст мне свое негласное одобрение, чтобы я мог опросить близких ему людей, которые иначе были бы для меня недоступны. Я признавал, что, скорее всего, в его глазах меньше всего подхожу на роль биографа, но выразил надежду, что ленноновская книга в чем-то компенсировала мое не вполне справедливое обхождение с ним на страницах «Кричать!».

«Однако Маккартни ответил: «С удовольствием даю свое негласное одобрение». И Норман взялся за работу, — комментирует редактор русского издания Вера Пророкова. — Он говорил со множеством людей, изучал доступные материалы. Книга начинается с воспоминаний Нормана о его первой встрече с Маккартни в 1965 году в Ньюкасле, а заканчивается рассказом о концерте 2015 года. Сам автор признает: «В мире полно знатоков Beatles, готовых с энтузиазмом накинуться на автора за любую замеченную ошибку, сколь угодно несущественную. Мой текст, целиком или отдельными частями, проверяли на точность одиннадцать человек, среди которых такие неоспоримые эксперты, как Билл Хэрри, Барри Майлз, Джонни Роган, Алан Клейсон и Иэн Драммонд». И вот перед нами книга, в которой рассказывается вся история Маккартни, от ливерпульского детства до брака с Нэнси Шевелл, описан творческий путь Пола Маккартни, певца и композитора, — и, разумеется, есть история Beatles».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

5. Дина Хапаева «Занимательная смерть. Развлечения эпохи постгуманизма»

Текст под фото:

Издательство : НЛО
Дата выхода : февраль
Перевод с английского Дмитрия Ускова, Ларисы Житковой

Историк и социолог, номинант премии «Просветитель» Дина Хапаева долго работала в Смольном институте свободных искусств и наук, где читала интеллектуальную историю России и Франции и курсы, посвященные восприятию исторического времени и наследию Просвещения в современном мире. Об этом же писала и книги (например, «Герцоги республики в эпоху переводов. Гуманитарные науки и революция понятий»). С 2012 года Дина Хапаева занимает пост декана факультета современных языков Института технологии Джорджии, поэтому новая ее книга написана на английском и касается уже не только русско-французской культуры, а в целом европейской и англо-американской в разных пропорциях.

Книга «Занимательная смерть. Развлечения эпохи постгуманизма» посвящена танатопатии — завороженности нашего общества смертью. «Тридцать лет назад Хэллоуин не соперничал с Рождеством, «черный туризм» не был стремительно развивающейся индустрией, «шикарный труп» не диктовал стиль дешевой моды, «зеленые похороны» казались эксцентричным выбором одиночек, а вампиры, зомби, каннибалы и серийные убийцы не являлись любимыми героями публики от мала до велика. Став забавой, зрелище виртуальной насильственной смерти меняет наши представления о человеке, его месте среди других живых существ и о ценности человеческой жизни, равно как и о том, можно ли употреблять человека в пищу», — комментирует издательство НЛО. В книге «Занимательная смерть. Развлечения эпохи постгуманизма». Дина Хапаева применяет собственный оригинальный научный подход и рассматривает революцию в обрядах и практиках, связанных со смертью, и эволюцию изображения насилия в романах и кино как единый культурный процесс. Анализ критики гуманизма, борьбы за права животных, транс- и постгуманизма позволяет ей проследить этапы превращения антигуманизма в ходовой товар индустрии развлечений.

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

6. Джоэл Харрингтон «Праведный палач: жизнь, смерть, честь и позор в XVI веке»

Текст под фото:

Издательство: Альпина нон-фикшн
Дата выхода : март

Перевод с английского Тимофея Ракова

Однажды профессор истории Университета Вандербильда Джоэл Харрингтон на пыльных полках букинистического магазина в Германии обнаружил дневники Мейстера Франца Шмидта, написанные в XVI веке в городе Нюрнберге. В течение 45 лет господин Шмидт убил и искалечил сотни людей. Он работал палачом. «Уникальный исторический документ не должен был просто пропасть. Так родилась эта книга о глубоко религиозном человеке, мечтавшем о медицинской практике, прекрасном семьянине и настоящем серийном убийце по профессии. Эта книга серьезно выделяется из целого ряда работ по Средним векам, обрушившегося на нас в последние пару лет. Здесь не просто интереснейшая история своего времени, но и очень современные вопросы — нравственность применения смертной казни, человеческая жестокость и возмездие». — рассказал Forbes Life директор издательства «Альпина нон-фикшн» Павел Подкосов.
Искренние и подробные дневники палача отражают мучительные попытки Мейстера Франца Шмидта примирить ремесло с верой, рассказывают о понимании справедливости, наказания и человечности в XVI веке и параллельно показывают, как недалеко ушли от Средневековья наши представления.

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

7. Ханс Рослинг «Фактологичность»

Текст под фото:

Издательство : Corpus
Дата выхода : март
Перевод с английского

Книга основателя шведского отделения «Врачей без границ» Ханса Рослинга — это прививка критического мышления и попытка дать читателям эффективный инструмент в борьбе с новостной паникой. Ханс Рослинг известен в мире как один из главных специалистов в области глобального здравоохранения. Его выступления на TED собирают миллионы просмотров, он неоднократно входил в список 100 самых влиятельных людей в мире, в том числе по версии журнала Time. Чтобы бороться с человеческими заблуждениями во всем. что касается науки, Рослинг основал фонд Gapminder. В книге «Фактологичность» с помощью проверенной статистики и наглядных визуализаций он описывает ловушки, в которые неизменно попадает наш разум, и рассказывает, как в действительности сегодня обстоят дела с бедностью и болезнями, рождаемостью и смертностью, сохранением редких видов животных и глобальными климатическими изменениями. И оказывается, что все вовсе не так плохо, как мы привыкли думать и как нам часто рассказывают.

Редактор книги Татьяна Трофимова рассказала Forbes Life о тексте: «В основу «Фактологичности» положен простой эксперимент — опросник, состоящий из тринадцати простых вопросов о положении дел в мире с вариантами ответов. Вопросы касаются самых разных сфер — бедности, образования, здравоохранения, продолжительности жизни, уровня дохода, климатических изменений, вымирания отдельных видов животных, прогнозов численности населения планеты. Как показал опыт Рослинга, правильно на эти вопросы отвечает невероятно малое количество человек — меньшее, чем было бы даже при случайном распределении ответов (то есть меньше 33%). И причина кроется вовсе не в уровне образования тех, кто отвечает — в разное время на эти вопросы отвечали и банкиры, и министры, и нобелевские лауреаты, и самые обычные люди, — а в том, что наш мозг упорно попадает в ловушки. На этих его свойствах играют все мировые СМИ, которые рассказывают драматические истории о стихийных бедствиях, крушениях, эпидемиях и бедности, и специалисты по маркетингу, которые заставляю нас покупать ненужные вещи. В итоге нам кажется, что ситуация в мире лишь ухудшается, а жить становится все опаснее. Но это не так.

«Фактологичность» — это рассказ о десяти самых распространенных ловушках для нашего мозга, которые заставляют его не замечать очевидного прогресса в мире. Рослинг делает сразу три вещи. Во-первых, он объясняет, как работают эти ловушки, какие механизмы они запускают в нашем сознании, буквально заставляя ошибаться. Во-вторых, он приводит самую свежую статистику и наглядно, в виде понятных даже самому неподготовленному читателю графиков, показывает, что происходит в мире на самом деле, с точными ссылками на источники, заслуживающие максимального доверия. А в-третьих, он откровенно делится собственным опытом поездок по самым разным странам мира и рассказами о том, как он и сам попадал во все эти ловушки, пока не научился противостоять им, и цена его ошибок порой измерялась человеческими жизнями.

Эта книжка, пока ее не открываешь, кажется похожей на десятки других, которые обещают за пару сотен страниц научить разбираться во всем на свете. Но едва ли десятки других получали хвалебные отзывы Билла Гейтса и Барака Обамы. А кроме того, достаточно просто честно самому ответить на вынесенные почти в самое начало тринадцать ключевых вопросов о мире — и все станет ясно. Эту книгу надо читать не только для того, чтобы не ошибаться в крайне важных вещах, но и в качестве своего рода гигиены мозга: чтобы ваше сознание управлялось только вами самими, а не теми, кто хочет внушить вам что-то, что не соответствует действительности».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

8. Адам Хиггинботам «Чернобыль. История катастрофы»

Текст под фото:

Издательство: Альпина нон-фикшн
Дата выхода : апрель
Перевод с английского Андрея Бугайского

Лучшая книга 2019 года по версии The New York Times, журнала Time и Kirkus Reviews «Чернобыль. История катастрофы» Адама Хиггинботама — итог многолетнего расследования самой страшной ядерной катастрофы в истории человечества. Более десяти лет Хиггинботам посвятил изучению трагедии в Чернобыле, чтобы докопаться до правды, очищенной от мифов и дезинформации. Опираясь на сотни интервью с очевидцами, на письма, неопубликованные мемуары и документы из недавно рассекреченных архивов, журналист написал страшное и убедительное повествование. «Удивительно, что до последнего времени на русском языке не выходило крупных исследований катастрофы, от которой так пострадала наша страна и которая изменила мир, — поделился с Forbes Life директор издательства Павел Подкосов. — Это важная и страшная часть нашей истории, о которой вспоминают нехотя, а знают немного. «Чернобыль. История катастрофы» Адама Хигинботтама закрывает этот пробел. Эта книга — итог десяти лет исследований, встреч с сотрудниками АЭС и «ликвидаторами», недавно рассекреченных архивов и уникальных дневниковых записей. Текст невероятно кинематографичен, напряжение растет с каждой страницей, это действительно научный триллер. Очень точно передана атмосфера времен заката Советской империи, мотивы людей, ложь, страх и безответственность — ты будто смотришь очень сильное кино.

Мы начали процесс покупки прав за месяц до выхода сериала HBO «Чернобыль» Крейга Мейзина. Как только первую серию показали в США, цена прав на книгу Хигинботтама на аукционе увеличилась в разы. Мы все же купили ее и делаем нашу работу очень качественно. Интересные совпадения — наш переводчик этой книги учился с Ингой Легасовой, дочерью Валерия Легасова, члена правительственной комиссии по расследованию причин и ликвидации аварии, и в молодости работал на двух ядерных реакторах. А еще в нашем издательстве работает внучка Владимира Пикалова, начальника химических войск СССР во время чернобыльской катастрофы. Легасов и Пикалов — одни из главных героев сериала «Чернобыль» и реальные участники ликвидации последствий аварии».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

9. Рэй Далио «Big Debt Crisis»

Текст под фото:

Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Дата выхода : апрель
Перевод с английского

Вторая книга одного из самых успешных инвесторов нашего времени Рэя Далио , автора бестселлера «Принципы: жизнь и работа». Далио делится собственным пониманием того, как работают долговые кризисы, и рассказывает о принципах их успешного преодоления. Именно модель, описанная в книге, позволяла его собственной фирме Bridgewater Associates делать точные экономические прогнозы, объективно анализировать рынок и хорошо ориентироваться в происходящем. Далио продолжает развивать мысль. высказанную в бестселлере «Принципы»: почти все события повторяются и имеют свои циклы, так что изучая их, можно разобраться в причинно-следственных связях и разработать принципы взаимодействия. В книге «Big Debt Crisis» Далио разбирает суть больших долговых кризисов и делится стратегией их прогнозирования, проводя глубокий анализ исторических кейсов и приводя огромное количество данных и графиков.

«Терминологически эта книга намного сложнее, чем «Принципы» того же Рэя Далио и на первый взгляд кажется интересной только финансистам, — поясняет ответственный редактор Юлия Потемкина, — но на самом деле это своеобразная экономико-политическая история XX века, написанная известнейшим макроинвестором так, словно каждый кризис, даже столетней давности, был его личным опытом. И эту историю неплохо бы знать любому думающему человеку, потому что экономические процессы сейчас протекают быстрее и глобальнее — и задевают абсолютно всех. В рецессиях и кризисах прошлого можно найти детали, позволяющие разобраться с их механизмами и в какой-то мере предсказать будущее. Рэй Далио феноменально наблюдателен: в книгу «упакованы» десятки лет анализа множества данных — вместе с самими этими данными. И это щедрый дар нам сегодняшним».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

10. Кристен Годзее «Почему у женщин при социализме секс лучше. Аргументы в пользу экономической независимости»

Текст под фото:

Издательство: Альпина нон-фикшн
Дата выхода : апрель
Перевод с английского Натальи Кияченко

«Профессор российских и восточноевропейских исследований в Университете Пенсильвании Кристен Годзее заявляет: если у вас проблемы с сексом, возможно, дело не в вас, виноват капитализм, — рассказал Forbes Life директор издательства «Альпина нон-фикшн» Павел Подкосов. — Смелое заявление, кажущееся, мягко говоря, несколько надуманным. Но погружаясь в книгу, мы видим достаточно серьезные аргументы для подобных слов. Резкие и не просчитанные экономические реформы в СССР и странах Восточного блока привели к большей зависимости женщин, нарушению баланса между работой и личной жизнью, дискриминации, трудностям с самореализацией и постоянному стрессу и, соответственно, плохому качеству секса. Сам по себе социализм проблему не решает (и не решал), но некоторые его идеи действительно дают женщине чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне».

Антрополог Кристен Годзее пишет о самых важных сторонах жизни женщины: о работе, воспитании детей, самореализации, сексе и отношениях, гражданской позиции и лидерстве, а также о домогательствах и дискриминации. Проанализировав факты в исторической перспективе. опираясь на научные исследования, Годзее делает выводы, что современный капитализм во множестве сфер жизни порабощает женщину. В то время как социализм, критически понятый и отрефлексированный, — путь к экономической независимости, лучшим условиям труда, к правильному балансу между работой и личной жизнью и, да, к более яркому сексу. Книга обречена на успех, считают в издательстве: интерес к альтернативным капитализму формам общественного устройства и феминистские идеи победно шествуют по миру и уже давно пришли и к нам. «Эта книга — горячий пирожок, да еще на материале о нашей стране и ближайших соседях».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

11. Стивен Пинкер «Лучшее в нас. Почему насилия в мире стало меньше»

Текст под фото:

Издательство : Альпина нон-фикшн
Дата выхода : май

Перевод с английского Галины Бородиной

Профессор психологии Гарвардского университета, дважды лауреат Пулитцеровской премии Стивен Пинкер входит в сотню наиболее влиятельных людей современности по версии журнала Time и включен журналом Foreign Policy в список 100 наиболее влиятельных ученых и мыслителей. «Лучшее в нас» — ответ Пинкера всем тем, кто восклицает: «Куда катится этот мир!», не задумываясь о жестокости прошлого и не отдавая себе отчета в том. как же мы стали жить на самом деле. Исследуя мифы о неизбежно «злой» и жестокой природе человеческого существа, профессор объясняет с точки зрения эволюционной психологии, почему люди делают свой мир все более свободным от насилия и зла. «С этим невероятно важным, глубоким и вдохновляющим текстом мы работали больше двух лет, — поделился с Forbes Life директор издательства «Альпина нон-фикшн» Павел Подкосов. — «Лучшее в нас» точно войдет в золотой фонд главных книг десятилетия: это фундаментальное исследование человеческой природы. Используя данные самых разных наук, Пинкер убедительно доказывает, что, несмотря на происходящее вокруг, насилия в мире становится меньше. Мы не так злы и жестоки, мы растем и становимся добрее. Это ясно показывает человеческая история и последние данные эволюционной психологии и биологии. Объемный, но легко читаемый и остроумный труд Пинкера — гимн лучшему в нашей природе. Must read для каждого думающего человека».

Кроме того, в 2020 году на русском языке выйдет еще одна книга Стивена Пинкера «Просвещение сегодня. В защиту разума, науки, гуманизма и прогресса» о том, что ценности Просвещения сегодня нуждаются в защите. Наука и знания могут изменить мир к лучшему и делают это день ото дня, но их тоже нужно защищать от скептицизма и антидемократических тенденций в меняющемся мире.

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

12. Томас Сибел «Цифровая трансформация« (Digital Transformation: Survive and Thrive in an Era of Mass Extinction)

Текст под фото:

Издательство : Манн, Иванов и Фербер
Дата выхода : май
Перевод с английского

Это книга о цифровом будущем. которое уже наступило. Слияние облачных технологий, Big Data, искусственного интеллекта и интернета вещей принципиально меняет то, как бизнес и правительства будут работать в XXI веке. Томас Сибел — основатель и CEO компании C3.ai, которая обеспечивает технологическую платформу для компаний, осуществляющих цифровую трансформацию. Он несколько десятилетий занимается технологиями и входит в список 25 ведущих менеджеров в мировом бизнесе по версии Businessweek, трижды лауреат премии «Предприниматель года» британской аудиторско-консалтинговой компании Ernst & Young.

В своей книге он показывает, как ведущие компании, такие как Enel, 3M, Royal Dutch Shell, Министерство обороны США и другие применяют искусственный интеллект и интернет вещей и демонстрирует возможности использования цифровой трансформации в бизнесе и не только. Так, например, компания 3M планирует сэкономить более 1 миллиарда долларов благодаря цифровой трансформации (это 3% выручки компании в 2018 году).

«Это ключевая книжная новинка о цифровой трансформации от одного из самых известных предпринимателей Кремниевой долины, — комментирует Ренат Шагабутдинов, шеф-редактор издательства «МИФ». — Цифровая трансформация — один из главных рисков и одна из самых больших возможностей современности, как для государственных, так и для частных организаций по всему миру. Как отмечает Кондолиза Райс в предисловии к оригинальному изданию книги Сибела, многие лидеры бизнеса и госслужащие высокого уровня признают, что цифровая трансформация затрагивает абсолютно всех. Например, средняя продолжительность жизни компании S&P 500 упала в три раза за 60 лет — с 60 в 1950 году до 20 в 2012=м. Конкуренция между странами и правительствами тоже будет набирать обороты: например, Китай заявляет о планах инвестировать десятки миллиардов долларов в искусственный интеллект и планирует стать глобальным лидером.

Книга Томаса Сибела — руководство, необходимое каждому лидеру в бизнесе и в государственном управлении, который хочет выжить и преуспеть в новый цифровой век. Большинству компаний придется вносить существенные, если не революционные, изменения в свои корпоративные процессы. Именно CEO, руководитель компании или организации, должен вести процесс трансформации. Сибел приводит план действий для CEO, состоящий из 10 принципов, и рекомендует только 6 ключевых книг, которые необходимо прочитать всей управленческой команде, чтобы вести процесс цифровой трансформации, и курсы по программированию, которые будут полезны для сотрудников. Книгу рекомендуют Эрик Шмидт, Чарльз Шваб, Гарри Каспаров, Рич Карлгаард (издатель Forbes ), президенты и деканы ведущих университетов (включая MIT, Принстонский и Чикагский университет, Беркли и Йель)».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

13. Алексей Иванов «Быть Ивановым»

Текст под фото:

Издательство : Альпина нон-фикшн
Дата выхода: июнь

Откровенный отчет большого писателя («Сердце Пармы», «Географ глобус пропил» и других) о том, что значит быть Ивановым. Это публицистический текст, состоящий из развернутых ответов на вопросы читателей. Книга будет состоять из нескольких больших разделов: культура, творчество, общество, интернет, Россия, личная судьба. Forbes Life о новом проекте рассказала Юлия Зайцева, помощник и продюсер писателя: «Я давно думаю о том, что в длинной ивановской библиографии не хватает одной очень важной книги — авторской публицистики. Весной 2020 года в издательстве «Альпина нон-фикшн» эта книга наконец выйдет. Она будет называться «Быть Ивановым». На своем сайте с первых книг Иванов ведет переписку с читателями. Это 15 лет разговора и уже более 4 тысяч вопросов и ответов на тему: каково это — быть Ивановым в России. Чтобы вспомнить все, мы перечитали архив, выбрали лучшие вопросы-ответы и составили книгу, в которой Алексей рассуждает о культуре, творчестве, обществе, интернете, России, личной судьбе. Получилось глубоко и объемно.

Писатели не могут внятно объяснить, для чего им живое общение с читателями. Досказывать то, чего не сказали в книгах? Провозглашать проповеди или вести агитацию? Тешить самолюбие вниманием поклонников? Или просто показываться людям — мол, «я еще не помер»? Не важно. Эта коммуникация есть. Она работает с разной степенью напряжения — но работает. Читатели спрашивают. Писатели отвечают. Вопросы бывают разные: умные и глупые. Уникальные и типичные. Искренние и не очень. Читатели высказывают уважение или восхищение, уточняют, ожесточенно спорят, осуждают, просто забавляются. Ответы тоже бывают разные. Писатели серьезно и обстоятельно погружаются в тему или бросают впроброс пару слов, зажигаются или отделываются отговорками, помогают сочувствием или отругиваются. Все это — интерактив современной литературы. Алексей Иванов — один из ее лидеров. Его романы не похожи на произведения других авторов, и разговор с читателями — тоже особенный. Пожалуй, другого столь же долгого и разнообразного разговора сегодня в литературе и не найти. Эта книга — подборка из самых интересных и острых. Подарок автору к 50-летию».

«Мне всегда нравилось, как пишет Алексей Иванов, и его решение передать нам проект новой нон-фикшн книги обрадовало невероятно, — поделился директор издательства Павел Подкосов. - «Быть Ивановым» — это автобиография в ответах на читательские вопросы. Алексей выбрал наиболее интересные моменты из этой многолетний переписки. Получился настоящий интерактивный проект о Родине, писательском мастерстве, истории и личном. Книга яркая и острая, она многих удивит, разозлит и заставит сочинять гневные посты. Ее будут ругать и хвалить, о ней совершенно точно будут спорить».

Автор фото:

Николай Галкин/ТАСС

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

14. Рид Хастингс «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention»

Текст под фото:

Издательство : Манн, Иванов и Фербер
Дата выхода : июнь
Перевод с английского

Сооснователь Netflix Рид Хастингс рассказывает о становлении одной из самых инновационных, творческих и успешных компаний в мире. Это книга о подходах и правилах, которые помогли сформировать гибкую, инновационную и прибыльную бизнес-модель компании Netflix.

«Никогда раньше не было такой компании, как Netflix. Это революция в индустрии развлечений, миллиарды долларов ежегодного дохода и сотни миллионов зрителей в почти 200 странах, — комментирует Ренат Шагабутдинов, шеф-редактор издательства «МИФ». — Когда Рид Хастингс стал соучредителем Netflix, он разработал ряд парадоксальных и радикальных принципов управления, бросающих вызов всем традициям и ожиданиям, которые позволили компании стать одним из самых любимых брендов в мире. Отвергая общепринятую точку зрения, в соответствии с которой работают другие компании, Рид установил новые стандарты, оценивая людей, а не процессы, отдавая инновациям приоритет перед эффективностью и давая сотрудникам контекст, а не контроль». Когда Хастингс и его команда разработали свои принципы, было неизвестно, к чему они приведут. Но теперь ясно, что результатом стала динамичная компания со своей моделью развития. Балансу свободы и ответственности, который позволяет компании постоянно расти, Рид Хастингс и учит в своей книге. Работу CEO Netflix переведут минимум на 17 языков.

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

15. Рэндальф Нессе «Хорошие плохие чувства. Почему эволюция допускает гнев, тревогу и психические расстройства»

Текст под фото:

Издательство : Альпина нон-фикшн
Дата выхода : июль
Перевод с английского Марии Десятовой

«Мы все хотим понять себя. Почему мы думаем, чувствуем и ведем себя так, а не иначе? Почему мы так подвержены плохому настроению, негативным эмоциям и даже психическим расстройствам? Один из самых авторитетных психиатров мира Рэндальф Несси разбирается в этом лучше многих других. Эта книга — передний край эволюционной психиатрии, мощное глубокое исследование о причинах уязвимости нашего мозга. Она одновременно революционна и совершенно точно станет одной из самых важных работ по психологии и психиатрии на годы вперед. Это долгожданный текст для всех, кто интересуется психическим здоровьем, биологическими основами наших эмоций и глубокими причинами человеческого страдания», — рассказал Forbes Life директор издательства «Альпина нон-фикшн» Павел Подкосов.

Рэндольф Нессе, доктор наук, профессор психиатрии и психологии Мичиганского университета, основатель эволюционной медицины, задается следующим вопросом: почему естественный отбор оставил нам негативные эмоции и психические заболевания. Беспокойство защищает нас от опасностей, но порождает патологическую тревожность. Плохое настроение не дает тратить время на недостижимые цели, но иногда ведет к депрессии. Зависимости возникают в результате несоответствия между современной средой и нашим древним человеческим прошлым. Для сексуальных расстройств есть веские эволюционные причины, а гены шизофрении у нашего вида никуда не исчезают. Многолетний практический опыт психиатра помогает Нессе объяснить распространенность человеческих страданий и показывает, как их облегчить. Знаменитый приматолог и нейробиолог Роберт Сапольски назвал книгу Нессе «мудрым, доступным, легко читаемым исследованием проблемы, которая лежит в основе человеческого существования», а журнал The Economist внес «Хорошие плохие чувства» в список лучших книг 2019 года.

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

16. Эдвард Бернейс «Пропаганда»

Текст под фото:

Издательство: Питер
Дата выхода: июль
Перевод с английского

Удивительно, но это книга 1928 года, а актуальность ее зашкаливает. Эдвард Бернейс (1891-1995) был пионером исследований научного метода формирования и манипулирования общественным мнением, который сам он лихо окрестил «инженерией согласия». Во время Первой мировой войны Бернейс вошел в Комитет по общественной информации (CPI) — мощный пропагандистский аппарат, мобилизованный для рекламы и продажи войны американскому народу. Он продавал стратегию, которая «сделает мир безопасным для демократии. Работа комитета стала платформой, на которой впоследствии будут разрабатываться маркетинговые стратегии для будущих войн. Бернайс активно применял методы, которые изучил в Комитете и стал откровенным сторонником пропаганды как инструмента демократического и корпоративного манипулирования населением. Он писал: «Сознательное и разумное манипулирование организованными привычками и мнениями масс является важным элементом демократического общества. Те, кто манипулирует этим невидимым механизмом общества, составляют невидимое правительство, которое является истинной правящей силой нашей страны».

Книга «Пропаганда» 1928 года раскрывает его устрашающе прозорливое видение использования пропаганды для управления коллективным разумом в различных областях, включая правительство, политику, искусство, науку и образование. Прочитать эту книгу сегодня — значит с ужасом понять, во что превратились наши современные институты власти и бизнеса в плане организованного манипулирования массами — комментируют в издательстве. «Вопросы пропаганды были актуальны всегда, — говорит Тамара Шапошникова, заведующая редакцией «Психология, педагогика» ИД «Питер». — Поэтому, какой бы момент мировой истории мы ни взяли — механизмы пропаганды, которые описывает Бернейс, будут задействованы какими-то политиками, странами или партиями. Наше же издательство — «зрит в корень», как говорил Козьма Прутков, настроено аналитически, учит читателей — думать, а не слепо доверять. Поэтому умные, грамотные книги, раскрывающие глубины человеческой психики, а также механизмы влияния на человеческие представления всегда актуальны, для них всегда время «именно сейчас».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

17. Шанель Миллер «Знай мое имя»

Текст под фото:

Издательство Манн, Иванов и Фербер
Дата выхода : октябрь
Перевод с английского Екатерины Кротовой

Однажды зимним вечером на вечеринке в Стэнфорде Эмили Доу изнасиловали. Нападавшего осудили и приговорили к 6 месяцам заключения, а через три месяца освободили досрочно. Эмили Доу — производное от «Джона Доу» — принятого в США имени для жертв, которых не могут опознать. Под этим именем девушка выступала в суде и под ним же опубликовала в BuzzFeed рассказ о событиях той ночи. За 4 дня его прочли 11 миллионов человек, он прозвучал в Конгрессе и в прямом эфире на CNN. Судью отстранили. Glamour признал Эмили Доу женщиной года за то, что она «изменила дискуссии насчет сексуальных преступлений». В законодательстве появились строчки об отягчающих обстоятельства насилия. Эмили добилась многого, но продолжала чувствовать себя опустошенной, пока не поняла, что именно осталось неисправленным — ее имя. Она не могла назвать его, так как подсознательно испытывала стыд и вину. Свое имя она открыла только в книге Know My Name.

«Я не просто пьяная жертва на вечеринке, я человек. Ты забрал мою ценность, мою жизнь, мою энергию, мое время, мою безопасность, мою близость, мою уверенность, мой собственный голос, мое имя. До сегодняшнего дня». «Но людей нельзя определять самым ужасным событием, которое с ними произошло. Никому не позволено решать за нас. Только нам. Меня зовут Шанель. Знай мой имя». Екатерина Кротова, переводчик, замечает, что «на месте Шанель Миллер оказывается множество девушек по всему миру. Россия, увы, не исключение. Осуждение жертвы давно стало нормой: людям кажется важным, во что была одета девушка, сколько она выпила, как себя вела... Эта история ценна прежде всего тем, что она рассказана от первого лица. Книга, написанная откровенно, не просто заставляет нас взглянуть глазами жертвы на общество, судебную систему и СМИ. Читая историю Шанель, мы словно сами проходим через все трудности, с которыми сталкиваются девушки, пережившие насилие. И это тяжелый, но важный опыт. Работать с такими честными текстами — всегда особая ответственность. Для меня большая честь быть причастной к изданию такой важной книги. Во время перевода я сама проходила через непростой период в жизни. И слова Шанель в каком-то смысле помогли мне вновь почувствовать почву под ногами».

Ольга Нестерова, ответственный редактор: «После изнасилования Шанель попадает в перевернутый мир, где именно жертва вынуждена без конца оправдываться, терпеть унижения и мучиться чувством вины. Но Шанель от ярлыка жертвы отказывается, и это позволяет ей в конечном счете одержать победу. При этом Know My Name, как любая хорошая книга, изнутри намного больше, чем кажется снаружи. Она отнюдь не сводится к попытке вызвать сочувствие или возмущение. Это сильная и прекрасно написанная история — из тех, из которых выныриваешь другим человеком».

Ольга Киселева, шеф-редактор МИФ.Культура: «Для нас было важно издать эту книгу, потому что даже сейчас, когда о проблеме насилия многие говорят открыто, когда уже прокатились волны #янебоюсьсказать и metoo, мы все равно видим только верхушку айсберга. Сколько боли открылось, когда люди начали говорить, и как пугающе много осуждения вместо слов поддержки получали жертвы! Решающими стали отзывы первых читателей Шанель: они писали, что книга дала им поддержку, вернула силы, как в свое время Шанель вернула себе имя, они подчеркивали, что книга помогла понять близких, столкнувшихся с насилием, а тем, кого проблема обошла стороной, — изменить взгляды — и это говорит о том, что книга нужна».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

18. Александр Ливергант «Пэлем Гренвил Вудхаус: О пользе оптимизма»

Текст под фото:

Издательство : Редакция Елены Шубиной
Дата выхода : осень

Об этой книге странно писать подробно. Ни Александр Ливергант — литературовед, переводчик, профессор кафедры сравнительной истории литературы РГГУ, главный редактор журнала «Иностранная литература», ни тем более сэр Пелем Гренвил Вудхаус — британский писатель. драматург и комедиограф. создавший Дживса и Вустера, — в представлении не нуждаются.

Талант Ливерганта-биографа тоже проверен сполна книгами о жизни Редьярда Киплинга (2011), Сомерсета Моэма (2012), Оскара Уайльда (2014). Скотта Фицджеральда (2015), Генри Миллера (2016) и Грэма Грина (2017), вышедших в серии «Жизнь замечательных людей». Так что остается только ждать новую книгу. о которой сам автор рассказал Forbes Life весьма лаконично: «Пэлем Гренвил Вудхаус: О пользе оптимизма» — первая на русском языке биография знаменитого на весь мир английского романиста, драматурга, поэта, создателя таких популярнейших образов, как Дживс и Вустер, лорд Эмсворт, Псмит, Муллинер и многие другие. Вудхаус — автор более ста книг, большая часть которых переведена на десятки языков мира, в том числе и на русский, а дворецкий Дживс в исполнении Стивена Фрая, равно как и Берти Вустер — Хью Лори в телеверсии романа — сразу же и безоговорочно полюбились нашим зрителям. У читателей биографии Вудхауса появится прекрасная возможность еще раз оценить прелесть особого английского юмора».

Автор фото:

The American Legion Weekly

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

19. Стюарт Рассел «Как контролировать искусственный интеллект»

Текст под фото:

Издательство : Альпина нон-фикшн
Дата выхода : ноябрь
Перевод с английского Натальи Кияченко

Если появится сверхчеловеческий искусственный интеллект, это будут сущности более могущественные, чем мы сами. Как гарантировать, что они никогда не возьмут власть над людьми? Профессор Калифорнийского университета Стюарт Рассел — ведущий на сегодня исследователь искусственного интеллекта — провозглашает новый подход, который позволит нам, людям, успешно сосуществовать с самыми умными машинами. По оценкам The Guardian, работа Стюарта Рассела — «главная книга года об искусственном интеллекте».

Директор издательства «Альпина нон-фикшн» Павел Подкосов: «После того, как президент заявил о том, что Россия должна стать лидером в области искусственного интеллекта, об ИИ вдруг заговорили все. Между тем в мире на эту тему уже вышли сотни научных статей и книг, да и в России исследования идут давно и успешно. Один из главных вопросов, который волнует всех — как мы, люди, будем сосуществовать с умными машинами. Голливудские фильмы пугают страшилками из далекого будущего, между тем сверхмощный интеллект это реальность уже завтрашнего дня. Профессор Рассел, похоже, нашел решение, которое удовлетворит и человека, и интеллектуальные машины. Рассел дает нам надежду. Будущего бояться не стоит. А вот знать — полезно».

Фотография:

Скрыть слайд:

Заголовок:

20. Сергей Беляков «Парижские мальчики в сталинской Москве»

Текст под фото:

Издательство : Редакция Елены Шубиной
Дата выхода : зима

Историк, литературовед и критик Сергей Беляков, лауреат «Большой книги» с биографией «Гумилев сын Гумилева» после дилогии о спорных русско-украинских отношениях — «Весна народов» и «Тень Мазепы» — снова пишет о людях Серебряного века, оказавшихся между нациями и культурами. «Парижские мальчики в сталинской Москве» — реконструкция жизни в Париже начала 1930-х и в Москве конца 1930-х: мир советского человека тех лет и его восприятие парижанином.

«Два главных героя книги — сын Марины Цветаевой Георгий Эфрон (Мур) и мальчик из старой русской интеллигентной семьи Дмитрий Сеземан», — рассказал Forbes Life автор книги Сергей Беляков. — «Оба родились за границей (один в Чехословакии, другой в Финляндии). Выросли во Франции и стали французами по поведению, привычкам и образу жизни, при этом считали себя русскими. Они приехали с родителями в СССР, в сталинскую Москву и столкнулись с миром, оказавшимся далеким от тех представлений, с которыми они ехали в Россию. Среди героев второго плана — русские в Париже и Москве: Гайто Газданов, Нина Берберова, Илья Эренбург, Борис Пастернак, Анна Ахматова, Николай Асеев». Сергея Белякова занимает проблема национальной идентичности, которая проявляется в быту, в повседневности. На основе не публиковавшихся прежде воспоминаний и новых материалов он воссоздает атмосферу почти вековой давности и рассказывает истории совершенно живых людей, с их надеждами и разочарованиями.

Автор фото:

ИТАР-ТАСС/ Сергей Фадеичев

Фотография:

Скрыть слайд:

Тэги:

книги

Отображать в тексте статьи(под снос):

Не отображать в тексте статьи

Подзаголовок:

Биография Дианы Арбениной, советы инвестора Рэя Далио, дневники палача, история чернобыльской катастрофы и «книга, которая объясняет, почему Трамп выиграл выборы» — Forbes Life составил календарь выхода главных нехудожественных новинок этого года.

Авторы:

Наталья Ломыкина

Отправить Push-уведомление в iPhone (под снос):

Не отправлять Push-уведомление

Рубрика (канал):

ForbesLife

Не показывать рекламу:

показывать рекламу

Не экспортировать в Яндекс и соц сети:

экспортировать в Яндекс

Топ1:

не топ1

Топ 3 с текстом:

НЕ Топ 3 с текстом

Топ 3 с картинкой:

не Топ 3 с картинкой

Не показывать в списках:

показывать в списках

Срочно отправлять в соц сети:

Срочно отправлять в соц сети

Заменить кавычки на ёлочки:

Заменить кавычки на ёлочки

Проверено корректором:

Проверено корректором

Статус материала:

Статус:

У редактора

Не создавать InstantArticles:

Создавать InstantArticles

Бесплатный материал:

Платный материал

Фиксированный гонорар:

5000

Дополнительная оплата за трафик:

С оплатой за трафик

Количество просмотров:

Количество просмотров за неделю:

Количество просмотров за месяц:

Количество просмотров за год:

17210

Дизайн галереи:

Стандартный

Просмотров за 31 день:

2050

"Тёмный" материал:

"Тёмный" материал

В контент лист

Получай свежие новости

Оформите подписку и получите полный доступ ко всем материалам на сайте, просмотр материалов без рекламы и скидку на все курсы в Академии TheHRD.

в Телеграм На почту

Что Вы думаете об этом?

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала TheHRD обязательна

Мероприятия

20 апреля 2026 г. Пн , 9:00 - 20:00

г. Москва

WOW!HR – место, где участники сообщества встречаются, обмениваются опытом и определяют лучшие реализованные проекты в сфере управления персоналом

20 апреля 2026 г. Пн

Онлайн

Хотите освоить современные инструменты оценки персонала и научиться безошибочно определять потенциал сотрудников?

22 апреля 2026 г. Ср

г. г. Москва , гостиница «Аэростар»

Сейчас открыта регистрация на конференцию сообщества — Digital Learning 2026, и у вас уже появляется возможность принять в ней участие.

23 апреля 2026 г. Чт

г. Москва , отель «Moscow Marriott Imperial Plaza»

Приглашаем на флагманский Форум Мир Клиентского Опыта – CX WORLD FORUM, который состоится 23–24 Апреля 2026г.

23 апреля 2026 г. Чт

г. Санкт-Петербург

Управленческие практики для оптимизации ппроизводства на базе "Балтики", "Илим", АО "Силовые машины"

4 июня 2026 г. Чт

г. Москва , отель Сафмар Грандъ

4 июня 2026 «Штат» приглашает на практическую кейс-конференцию - УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ персонала/ PERFORMANCE MANAGEMENT DAY 2026

17 июня 2026 г. Ср

г. Москва , м. Шаболовская, Кампус Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ

17 июня «Штат» и Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ приглашают на Ежегодный знаковый нетворкинг форум – ФОРУМ ПО УПРАВЛЕНИЮ ТАЛАНТАМИ 2026

17 июня 2026 г. Ср , 10:00 - 20:00

г. Москва

Приглашаем вас стать участником самого масштабного события – Международной бизнес-премии WOWBIZ, которая состоится в Москве 17 июня 2026 года.

26 июня 2026 г. Пт

г. Алматы , Республика Казахстан

26 июня 2026 года в городе Алматы (Республика Казахстан) состоится масштабное событие для лидеров, инноваторов и экспертов из разных областей – международная бизнес-премия и конференция WOWBIZ Central Asia 2025. Конкурс включает все виды предпринимательства, от малых до крупных компаний, и проходит в каждой из категорий отдельно.

Секрет Netflix: как управление контекстом превратило стартап по рассылке DVD в компанию стоимостью $220 млрд

Контроль и контекст

Безопасность превыше всего?

Сильное или слабое зацепление?

Как у вас со слаженностью работы?

Курс на Полярную звезду

Координация рабочего процесса: пирамида или дерево?

Рид у корней: глобальные планы

Тед на стволе: большой риск — важные уроки

Мелисса на большой ветке: сугробы и хибары в Багкоке

Доминика Базай на средней ветке: мультипликация — наше будущее

Ярам Якубян на тонкой ветке: большой урок от маленького Бхима

«Икар»: финальная сцена

Девятая точка

Уроки главы 9

Свобода и ответственность

Трамп и Чернобыль: самые ожидаемые новинки нон-фикшен 2020 года

Рекомендуемые материалы

Почему генеральные директора сами тормозят рост компании

Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

Не про людей, а про систему: как HR становится главным архитектором бизнеса

Как закрывать вакансии без бюджета на рекламу: практическая система для HR

Проект компании Сбер "OS Sberlinux Server"

Как работать с кандидатом, который торгуется после оффера

Фриланс-инфляция 2026: как растут доходы независимых экспертов и что на это влияет

Проект: Подкаст "Кадр в кадре"

Проект Сбера "Конкурс профессионального мастерства "Лучший по профессии"

Регистрация ИП в СбербанкОнлайн

Как Cofix выстроил систему обучения для 430 кофеен и сделал её удобной для поколения Z

Как выстроить онбординг для удалённого сотрудника

Проект: Internal Talent Pool

Номинация HIGH PERFORMANCE Carlsberg Kazakhstan

Проект: OS SberLinux Server

Топ-менеджер как архитектор системы: почему эпоху ИИ переживут не все лидеры

Итоги X Юбилейной бизнес-премии и конференции по управлению персоналом WOW!HR Россия

Как провести массовое увольнение без паники среди оставшихся сотрудников

Выгорание HRD: как вернуть себе продуктивность

Мероприятия