«Пристрелить, чтоб не мучился»: как понять, что ваш бизнес так и не оправился от пандемического удара
Андрей Шубин — сооснователь сети барбершопов Boy Cut , кроссфит-клуба MSK CrossFit & Fight Club и кофейни Finch Coffee . Ради своего бизнеса семь лет назад он ушел с позиции маркетолога в Unilever и за это время вместе с партнерами Назимом Зейналовым и Александром Гудковым (экс-лидером команды КВН «Федор Двинятин», соавтором шоу «Вечерний Ургант», продюсером Comedy Woman и нескольких шоу на YouTube) открыл три прибыльных бизнеса. Оборот всех компаний Шубина и его компаньонов до пандемии, по оценке Forbes, составлял около 15 млн рублей в месяц, но во время карантина от этой суммы осталось всего 5-10%.
В очередной колонке для Forbes предприниматель признается, сколько убытков ему принесло открытое накануне локдауна кафе стоимостью 10 млн рублей, и рассуждает, почему так и не оправившийся после пандемии бизнес нужно закрывать (как бы сильно вы его ни любили).
Когда в начале июня с московского бизнеса спали карантинные оковы, казалось, все позади: снова можно работать и радовать людей своими товарами и услугами, перестать гадать, чем платить аренду за простаивающие площади, и опять начать думать о новой машине.
Эйфория от внезапного снятия запретов привела к тому, что многие предприятия сферы услуг открывались на радостях практически любой ценой. Люди влезали в долги, кредитовались, выскребали последнее из-под матраса только ради того, чтобы вновь открыть двери магазинов, ресторанов, парикмахерских и цветочных. Иное и не приходило в голову — ведь если ты пережил карантин, если как-то смог сжать булки и не закрыться в тотальный локдаун, значит, ты настоящий предприниматель! Сейчас-то уж грех не открыться, ведь все самое страшное позади!
Так казалось большинству предпринимателей, и мне в том числе. Но в реальности не весь корабль априори подлежит спасению. И героическое переоткрытие вопреки всему вовсе не означает процветание и благополучие в дальнейшем.
Итак, если вы выбрали своей профессией предпринимательство, спасать бизнес любой ценой не всегда правильная инструкция. Как говорится, если любишь — отпусти, ну или пристрели, чтоб не мучился. Почему я так думаю?
Банально дорого
В сложившейся ситуации важно понять, стоит ли оно того в принципе. Нюансы, конечно, варьируются от бизнеса к бизнесу, да и размер, как известно, имеет значение, но так или иначе всем пришлось невероятно быстро и, как следствие, втридорога закупать дезинфекторы, антисептики, маски и перчатки для персонала и посетителей. Предприниматели в срочном порядке восстанавливали поставленные на паузу рекламные кампании, кому-то пришлось снова нанимать на работу уволенных людей и восстанавливать урезанные зарплаты.
Практически у всех, если говорить о предприятиях, занимающих ретейловые площади, вместе с отменой ограничений отменились и любые льготные условия по аренде: в один миг они вернулись к допандемийным ставкам, будто бы все это нам показалось. Не имея резервов, бизнесмены пускались на отчаянные поиски денег. В ход шло все: кредиты, заемные средства, экстренная и потому невыгодная продажа доли — словом, только дайте денег, мне завтра открываться.
Все эти сценарии объединяет одно: почти в каждом из них средства рано или поздно придется возвращать. Будет ли такая возможность у бизнеса, не придет ли в голову какому-нибудь китайскому гражданину еще разок отведать чего-нибудь вкусненького — никому не известно.
Кстати, по поводу возвращения средств. Справедливости ради стоит сказать, что на этот счет имеется целый ряд государственных инициатив, в частности, кредит на возобновление деятельности. При выполнении несложных условий (сохранение численности нанятого персонала) страна якобы простит вам не только проценты, но и тело кредита. Об этой удивительной истории я писал в прошлой колонке и обязательно напишу еще, если мне или кому-то из знакомых предпринимателей действительно простят долги в прямом смысле слова. А пока что придерживаемся аксиомы «бесплатный сыр только в мышеловке», а однажды прощеный кредит пусть будет приятным сюрпризом.
Часто бессмысленно
Кто вообще сказал, что твой бизнес продолжит быть рентабельным после всей это истории? Почему ты решил, что текущая бизнес-модель продолжит приносить деньги в новой реальности, где постоянные издержки вроде аренды, зарплат и стоимости сырья остались практически неизменны, а спрос либо крайне нестабилен, либо стабильно низок? Ты нес убытки весь период карантина, не бросил команду, платил зарплаты, аренду, нес прочие расходы. Это здорово. Или безрассудно? Пока что ясно одно: признать, что все это было зря, после такого крайне сложно.
Люди влезали в долги, выскребали последнее из-под матраса только ради того, чтобы вновь открыть двери своих заведений
Цель, конечно, оправдывает средства, но всему есть разумный предел. Правда, этот предел нащупать бывает непросто, особенно когда есть свободные средства на подпитку и нет необходимости чем-то жертвовать ради поддержки бизнеса. Что касается наших Boy Cut’ов и спортивного клуба — здесь вопрос, конечно, не стоял. Нашим парикмахерским уже почти семь лет (с ума сойти — ведь кажется, только на днях я уволился со своей предыдущей работы!), MSK CrossFit’у — больше трех. И там и там уже есть сформированная база постоянных клиентов — людей, которые так же, как и мы, ждали возвращения привычных и любимых ими мест обратно в строй.
Для них это своего рода социальные проекты. Не в смысле благотворительности, а в смысле важных для определенного круга людей мест. Мы прочно вписаны в распорядок жизни наших клиентов, являемся для них своего рода маркером комфортной жизни, на которую они заработали. Было понятно, что эти структуры важно и нужно поддержать в период карантина: здесь достаточно было пережить три месяца неопределенности, чтобы все снова стало хорошо.
Кофейня Finch, которая на момент закрытия всего и вся (конец марта 2020-го) проработала только два месяца, заработать лояльность публики еще не успела. Поэтому Finch — несколько иная история, более поучительная для владельцев совсем молодого бизнеса.
Не буду долго ходить вокруг да около: операционный убыток кофейни в период карантина составлял 200 000-250 000 рублей ежемесячно. Мы продолжали работу на доставку и навынос, но доход от этих инициатив покрывал примерно ничего. Зачем это делалось? Чтобы не потерять команду, ее дух и материальный комфорт, чтобы не консервировать бизнес. Чтобы потешить самолюбие: в конце концов, я ведь предприниматель. Была надежда, что карантин закончится быстро, а такая полуработа будет хоть немного покрывать издержки, которые все равно придется нести.
Но нерабочая неделя переросла из семи дней в два с половиной месяца, а убытки из ожидаемых 50 000-100 000 рублей за неделю — в 500 000-650 000 за весь период локдауна. Можно ли было сразу, по прошествии одного такого месяца, принять решение о закрытии? Конечно, нет. Предприятие заработало только в январе нынешнего года, в него было вложено порядка 10 млн рублей. И это только цифры! На подсчет человекочасов, сил, любви и прочих энергоресурсов вообще не хватит никакого денежного эквивалента. Казалось, нужно просто набраться терпения (и денег) и подождать.
Ты нес убытки, не бросил команду, платил зарплаты и аренду. Это здорово. Или безрассудно?
Снятие режима самоизоляции праздновалось недолго: спустя пару недель стало ясно, что количество посетителей не просто не приближается к допандемийному уровню, а весьма достойно конкурирует с первым днями работы кофейни после ремонта — тогда мы открылись в разгар слякотно-дождевой московский зимы, еще и в период студенческих каникул. Как я уже говорил, работать после окончания карантина вполсилы было нельзя: гостевой зал стал снова доступен для посетителей, а значит, работаем как большие — в смене стоят бариста и повара, холодильник ломится от яств и угощений.
С тех пор возросшие на порядок издержки в совокупности с весьма скромным спросом заставляют постоянно задавать себе вопрос: сколько так должно продолжаться, чтобы мне, предпринимателю, стало ясно, что это предприятие нужно закрыть? Здорово, что другие мои проекты позволяют покрывать операционные убытки от кафе и у меня есть время и деньги на такой самоанализ.
Вместе с этим ситуация кажется не вполне здоровой: пережить карантин — и открыться заново, чтобы продолжить нести убытки. Пожалуй, если бы финансовая ситуация была иной, решение было бы уже принято. Закрытие, кстати говоря, практически не повлекло бы репутационных издержек: параллельно с написанием этой колонки строится новый Finch на Лесной улице, прямо в гуще стеклянных бизнес-центров, где кофе — главное топливо для 12-часового рабочего дня.
Вторая волна
В нее жутко не хочется верить, но разговоров и фактов с каждым днем только больше. Многие европейские страны уже начинают заходить на второй круг, и не думать о грустном становится сложно. Пугает здесь не просто вероятное повторение режима самоизоляции, а то, как повели себя партнеры в период первой волны. Я уже рассказывал , к чему приводят несговорчивые арендодатели: они теряют многолетних арендаторов — нас и других отличных надежных ребят. Но речь уже не о человеческих взаимоотношениях, а о том, стоит ли бороться за бизнес, который в случае второй волны и отсутствия поблажек от арендодателя точно не сможет себя обеспечить?
Ответив себе, мы как никогда прежде быстро закрыли и вывезли один из филиалов Boy Cut в Москве. Никакой жалости, переживаний и страданий — только холодный расчет: забрав n-ное количество сотен тысяч рублей в первую волну пандемии, этот филиал с не меньшим проворством повторит это снова, дайте только возможность. Вывезли, к слову, не на склад, а в новую локацию с учетом всех извлеченных уроков: пропускная способность помещения выше, трафика на улице на порядок больше, а ставка ниже.
Пока что ясно одно: признать, что все было зря, после пережитого крайне сложно
Что касается будущего моего горячо любимого кафе Finch, ситуация весьма прозаична: все плохо уже сейчас, но решение я буду принимать в конце сентября. Сколько бы я ни сокрушался над уже потраченными средствами в карантин и после него, конкретно сегодня уезжать оттуда не совсем нецелесообразно: поскольку мы сильно зависим от студентов близлежащей Плешки, а всеми чиновниками сказано, что новый учебный год будет очным, нужно дождаться и проверить гипотезу.
Решение о судьбе кофейни осложняется еще и тем, что в кафе на Серпуховской организовано производство еды. Кухня по плану имеет возможность обслуживать 3-4 таких кофейни, так что у этой локации есть и стратегическое значение. Правда, если в сентябре дела не улучшатся ощутимо (количество ежедневных чеков должно вырасти минимум вдвое), не остановит и это: я просто закрою филиал и перевезу кухню куда-нибудь в недорогой подвал в районе Третьего кольца.
Но это я на бумаге такой кремень, а на деле сгрыз все ногти, пока писал. И посему призываю: давайте проведем остаток этого лета на верандах — моей и таких же небольших душевных проектов, — чтобы Москва не превратилась в одной большую «Шоколадницу», дай ей бог здоровья.
Самые выгодные бюджетные франшизы: как получить прибыльный бизнес, вложив до 1 млн рублей
Самые выгодные бюджетные франшизы: как получить прибыльный бизнес, вложив до 1 млн рублей
В бюджетной части рейтинга самых выгодных франшиз (инвестиции в открытие точки — до 1 млн рублей) второй год подряд преобладает детская тема . Активно развиваются спортивные и танцевальные школы, а франчайзеры предлагают партнерам новые досуговые форматы для детей. Так, «Чемпионика» в 2019 году запустила курсы программирования, а в линейке «Юниора» увеличилось до 12 число обучающих проектов — от киберспорта до актерского мастерства. Кроме того, спустя два года в рейтинг вернулись сети кафе-мороженых — Gelateria Plombir и «33 пингвина», тоже во многом ориентированные на детскую/семейную аудиторию. Лидером списка бюджетных франшиз стала служба экспресс-доставки СДЭК: на фоне общего роста интернет-торговли управляющая компания пересмотрела условия сотрудничества с франчайзи и добилась среднегодовой прибыли с одной точки в 3 млн рублей (при инвестициях в 300 000 рублей).
30 самых выгодных франшиз — 2020. Полный список
Запуск франшизы: 2009 год
Собственные/франчайзинговые точки: 25/2100
Вложения: 0,3 млн рублей
Выручка/прибыль: 8,6/3 млн рублей
Новосибирский оператор экспресс-доставки СДЭК был создан в 2000 году для перевозки товаров из интернет-магазина Korzina.ru в города Сибири и Дальнего Востока. Но уже через год компания начала работать в Москве, через два — в Санкт-Петербурге. Сейчас СДЭК осуществляет 150 000 отправлений в день, доставляет посылки в 252 страны и 36 000 населенных пунктов в России.
Запуск франшизы: 2014 год
Собственные/франчайзинговые точки: 3/486
Вложения: 0,7 млн рублей
Выручка/прибыль: 5,7/4,1 млн рублей
Первую футбольную школу «Юниор» предприниматель Александр Семенцов открыл в родном Томске в марте 2013-го, в конце следующего года начал развивать франчайзинговую историю. С 2015 года все партнеры сети используют разработанную управляющей компанией IT-платформу, которая позволяет в режиме реального времени отслеживать эффективность работы каждого филиала (посещаемость, конверсия, рейтинг тренеров и т. д.).
В начале 2019 года стартовал совместный проект «Юниора» и футбольного клуба «Спартак». Франшиза «Спартак Юниор» стоит на 30% дороже, но пользуется большим спросом — открыто уже около 100 школ. По итогам года стороны продлили партнерское соглашение на семь лет.
Сеть «Юниор» представлена в 15 странах мира. Весной 2020-го список должны были пополнить США, но открытие школы в Лос-Анджелесе перенесли на август из-за карантина.
Запуск франшизы: 2011 год
Собственные/франчайзинговые точки: 98/750
Вложения: 0,4 млн рублей
Выручка/прибыль: 5,2/2,1 млн рублей
Автомобильную сухую мойку Fast & Shine запустили в России два выпускника МГУ, подглядев идею в США и полностью повторив американскую бизнес-модель. Есть несколько вариантов работы: выездная мойка и стационарная на парковках. Особенность проекта — вместо воды автомойщики используют специальную химию, поэтому стартовые инвестиции, по сути, сводятся к стоимости ее закупки. За 2019 год сеть приросла почти на 150 новых франчайзинговых точек, а рентабельность увеличилась на 10%.
Запуск франшизы: 2015 год
Собственные/франчайзинговые точки: 0/102
Вложения: 0,4 млн рублей
Выручка/прибыль: 4/2,4 млн рублей
Школа танцев «Русский балет» — второй проект франчайзера «Лига спорта» (первый — футбольные школы «Юниор»). Партнерская сеть насчитывает 102 хореографических студии в России и еще 10 — за рубежом: к примеру, в 2019-м бренд вышел на рынок Молдовы.
На открытие новой школы требуется в среднем полтора месяца и от 232 000 рублей, при этом средний срок возврата инвестиций — восемь месяцев. Эффективность бизнес-модели во многом обеспечивает отлаженная ERP-система, к которой подключены все франчайзи. В роялти также включены услуги колл-центра, юристов, дизайнеров, маркетологов и бухгалтеров центрального офиса.
Запуск франшизы: 2015 год
Собственные/франчайзинговые точки: 22/225
Вложения: 0,7 млн рублей
Выручка/прибыль: 3,5/2 млн рублей
Петербургская сеть кафе-мороженых основана предпринимателем Евгением Драем в середине 2000-х. Спустя семь лет после основания она начала работать по франшизе, и сегодня под брендом Gelateria Plombir — почти 250 точек (из них лишь 22 собственные). Самый простой формат — брендированная стойка на колесах, ее открытие вместе с паушальным взносом стоит до полумиллиона рублей. Кафе чуть побольше требует в среднем 700 000 рублей, которые окупаются за четыре месяца.
Запуск франшизы: 2014 год
Собственные/франчайзинговые точки: 0/760
Вложения: 0,7 млн рублей
Выручка/прибыль: 2,1/0,9 млн рублей
Бизнес-идею сетевой футбольной школы один из основателей проекта Евгений Кудрявцев привез из Гарварда. Первые детские секции под брендом «Чемпионика» открылись в 2013-м, через год совладельцы запустили франчайзинг. В 2018-м сеть насчитывала 60 собственных филиалов и 455 партнерских, но за год управляющая компания продала все точки своим франчайзи.
Покупатель франшизы «Чемпионика» получает эксклюзивное право открывать неограниченное количество филиалов на закрепленной за ним территории, поэтому сеть быстро растет (+130 точек за год). Кроме того, теперь «Чемпионика» предлагает не только футбольное образование, но и танцевальное, а также обучение программированию.
В 2019 году «Чемпионика» стала победителем предпринимательской премии правительства Москвы в номинации «Франшиза года».
Запуск франшизы: 2013 год
Собственные/франчайзинговые точки: 1/417
Вложения: 0,3 млн рублей
Выручка/прибыль: 1,8/1 млн рублей
Сеть салонов по отбеливанию зубов открыл производитель зубных гелей White & Smile из Новосибирска. С самого начала бизнес предполагал развитие по франшизе. Средние инвестиции — 300 000 рублей. Такой салон может приносить 1,8 млн рублей годовой выручки и окупится за 2,5 месяца.
Запуск франшизы: 2015 год
Собственные/франчайзинговые точки: 7/269
Вложения: 0,3 млн рублей
Выручка/прибыль: 1,5/0,8 млн рублей
Квиз «Мозгобойня» придумали в Белоруссии в 2012 году, с конца 2014-го проект начал развивать и франчайзинговую модель. В 2016-м франшизу купили четыре партнера из Екатеринбурга: Николай Тисенко, Руслан Гилязов, Александр Лежнин и Антон Писчиков. Уральская команда уже имела опыт работы в event-индустрии и за год развернула собственную сеть в 9 городах. Теперь уральские предприниматели, как и основатели из Минска, — совладельцы групппы компаний Mozgo, а головной офис находится в Екатеринбурге.
В «Мозгобойню» играют в 270 городах 17 стран мира. В 2019-м к проекту присоединились Грузия и Англия. Кроме того, для Москвы управляющая компания разработала специальное предложение с возможностью приобрести франшизу на конкретный район (обычная схема — эксклюзив на город).
В период карантина компания сфокусировалась на онлайн-продуктах: Mozgo Party и «Мозгобойня Live».
Запуск франшизы: 2017 год
Собственные/франчайзинговые точки: 3/132
Вложения: 0,3 млн рублей
Выручка/прибыль: 1,8/0,8 млн рублей
Первая «Футболика» открылась в феврале 2016-го в Санкт-Петербурге. Идея создателей проекта состояла в том, чтобы готовить малышей к поступлению в детско-юношеские спортшколы, куда принимали только с 6-7 лет. Поначалу сеть активно развивалась в Санкт-Петербурге, открывая по три филиала в месяц. В конце 2016-го «Футболика» запустила франчайзинг и за год освоила больше 40 городов (сейчас бренд представлен в 56 городах).
В 2019-м управляющая компания разработала ERP-систему для оптимизации бизнес-процессов и обновила сайт, где у каждого партнера есть свой лендинг. Кроме того, «Футболика» стала участником нового проекта «Кидкорт» — сети мультиформатных физкультурно-оздоровительных центров в торговых комплексах Санкт-Петербурга. Два из трех успели открыться до начала пандемии.
В феврале 2020-го «Футболика» провела первый всероссийский турнир в Санкт-Петербурге, собрав 27 команд из 14 городов страны.
Запуск франшизы: 2017 год
Собственные/франчайзинговые точки: 3/132
Вложения: 0,3 млн рублей
Выручка/прибыль: 1,8/0,8 млн рублей
Идея создания сети кафе, где главным в меню будет мороженое, пришла предпринимателю Олегу Федченко. Выкупив в начале 2000-х часть Томского хладокомбината, он наладил производство премиального мороженого и решил сделать фирменные торговые точки основным каналом продаж. Первое кафе «33 пингвина» открылось в 2006-м в Томске, в том же году заработал франчайзинг. Сейчас бренд представлен в 180 городах пяти стран.
Управляющая компания предлагает потенциальным партнерам несколько форматов сотрудничества: от поставок мороженого в магазины до полноценного кафе. Кроме того, предусмотрены особые условия для малых городов и исключительно сезонной работы.
В 2019-м благодаря расширению производственного ассортимента компании (собственная линейка десертов, новые форматы мебели) большей популярностью стала пользоваться франшиза кафе с посадочными местами. Такой вариант партнерства стоит дороже (инвестиции — около 1,2 млн рублей), но позволяет снизить сезонность и увеличить средний чек.
В период карантина 2020-го 63% партнеров сети запустили сервис доставки на дом, что помогло бренду пережить кризис без расторжения договоров.
