«Пустить на мясо дойных коров»: как один очень медленный процессор помог Intel выиграть войну за рынок
Forbes публикует отрывок из книги «Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень» Роберта Дью и Сайруса Аллена. Дью — известный бизнес-ангел, коуч и лектор, член Международного общества профессионального инновационного менеджмента и соавтор бестселлера «Как? Пошаговое руководство по созданию бизнеса», Сайрус — разработчик клиентских программ в крупных организациях Австралии и других стран, управляющий директор Stativity Australia.
В своей новой книге Дью и Сайрус рассказывают, как выиграть рыночную борьбу, когда денег у населения все меньше, а конкуренция за эти деньги все яростнее, и зачем серьезному бизнесу прислушиваться к «глупому» голосу массового потребителя. Книга выйдет в августе в издательстве «Альпина Паблишер»
Эффект Рокки
С момента основания в 1901 году компания Gillette потратила миллиарды долларов на разработку продукции для рынка одноразовых бритв. Еще в 1903 году Gillette начала торговать первой безопасной бритвой с новейшим одноразовым лезвием. На рынке появлялось множество моделей, не сильно отличающихся друг от друга, — вплоть до 1956 года, когда была разработана бритва с плавающим лезвием, сильно упростившая бритье, поскольку лезвие при использовании поворачивалось. Эту модель в различных версиях так и воспроизводили до 1986 года.
Линейка бритв с двумя лезвиями Sensor (запущена в 1990-м) насчитывает 29 патентов, а Mach3 с тройным лезвием — 35 патентов. Да, именно разработка нового продукта изначально привела Gillette к рыночному успеху, но сегодня компания, возможно, уже начинает осознавать, что приближается к пределу ценности продукта за счет увеличения количества лезвий. У новейшей бритвы Gillette их уже пять, но на рынке есть предложения от конкурентов — у их бритв лезвий еще больше! У бритвы Pace 7 корейского производителя Dorco (выпущена в 2015 году) их семь. А еще — запатентованная технология Venetian Flow, обеспечивающая легкое промывание лезвий. Все это выглядит, мягко скажем, нелепо.
Раз уж мы заговорили о чересчур рьяном «улучшизме», попробуем сравнить лезвия с серией фильмов про Рокки. В 1976 году на экраны вышел первый фильм «Рокки», после чего последовала целая серия сиквелов — каждый драматичнее предыдущего: «Рокки II» (1979), «Рокки III» (1982), «Рокки IV» (1985), «Рокки V» (1990), «Рокки Бальбоа» (2006) и «Крид: Наследие Рокки» (2015).
Итак, сравниваем: киношники быстро взяли быка за рога и уже в 1979 г. выпустили «Рокки II», в то время как бритвенная индустрия топталась на месте. Выход «Крида» (он же «Рокки VII») показал, что фильмы опять одержали победу над бритвами: у Gillette ProFusion, выпущенной в 2014 году, всего пять лезвий. Но Сильвестру Сталлоне уже перевалило за семьдесят, так что производители бритв могут нанести сопернику сокрушительный удар, если придумают, как втиснуть в бедный картридж восемь лезвий!
Как бритвы, так и «Рокки» принесли большую прибыль, но не надежное конкурентное преимущество. Возможно, пример с Gillette и «Рокки» не слишком убедителен: качество бритв со временем росло, а фильмы о Рокки, пожалуй, делались только хуже. Самая современная бритва — образец, с которым сравнивают все предыдущие модели, тогда как первый «Рокки» — золотой стандарт для всех сиквелов. Но если посмотреть на все глазами потребителя, то становится непонятно, почему рынок зашел так далеко со всей этой кучей лезвий… Неужели бритва с семью лезвиями настолько лучше, чем с двумя?
Gillette может возразить: продвинутые технологии повышают эффективность бритья. Однако на бритвенном рынке стратегия разработки и патентования продуктов не способна защитить Gillette от конкуренции. И последние данные, судя по всему, подтверждают: у этой стратегии нет будущего. В 2014 году продажи одноразовых бритв в мире сократились на 3,6%
Если мы не предложим более дешевый вариант лидирующего на рынке продукта, то рано или поздно это сделают конкуренты
Вышеприведенные примеры Gillette и «Рокки» — это реальные примеры управленческого феномена, описанного еще Теодором Левиттом в 1960 году как «маркетинговая близорукость», а затем глубоко исследованного Клейтоном Кристенсеном в книге «Дилемма инноватора». Основная мысль обоих экспертов по стратегии сводилась к тому, что главнейшее препятствие для реализации новой эффективной стратегии в организации — это эффективность действующей стратегии. Для растущего бизнеса решение вкладывать средства в новые стратегии может показаться не самым логичным — из-за более значительных системных рисков по сравнению с ведением дел по-старому. Особенно если новый продукт компании «каннибализирует» уже существующий — отъедает у него долю рынка. Таким образом, инвестирование в развитие текущей стратегии выглядит более привлекательно.
Однако наиболее разумные компании идут по инновационному пути развития и не боятся пустить на мясо своих нынешних «дойных коров». Наглядный пример — Intel со своими процессорами Pentium и Celeron.
Странное решение Intel
В 1990-е на рынке процессоров для ПК хозяйничали, строго говоря, две компании — Intel и AMD. При этом доля Intel была значительно больше, чем у конкурентов, поскольку считалось, что она способна разрабатывать все более и более мощные процессоры: те, кто гнался за производительностью компьютера, смотрели в сторону AMD лишь во вторую очередь.
Стратегия была довольно проста: наиболее производительные процессоры подразумевали и высочайшую цену, и максимальную прибыль. Любое увеличение производительности процессора тут же находило отражение в ПО, и, как только производители увеличивали функциональность своих программ, процессоры тут же устаревали. Для соответствия функциональным возможностям современного ПО была необходима вся вычислительная мощность современных процессоров — и даже больше. Это походило на сговор между Microsoft и Intel — заставим пользователей покупать новые ПК каждые полтора года, чтобы идти в ногу с прогрессом. Способность Intel всегда быть на шаг впереди в технологическом отношении по сравнению с AMD позволила корпорации доминировать на рынке. Вот почему стратегия с Celeron казалась тогда столь нелогичной.
Процессоры Celeron, появившиеся на рынке в апреле 1998 году, представляли собой бюджетные компьютерные чипы для недорогих ПК. Celeron по сравнению с Pentium имел меньше кеш-памяти и упрощенный набор команд. Оба ЦП «тянули» одни и те же программы, но на Celeron все работало несколько медленнее. Производительность Celeron была ниже, но и цену Intel установила соответствующую (даже при том, что затраты на производство микросхем для обоих продуктов не сильно различались).
Выводя на рынок Celeron, Intel преследовала ясную цель: предоставить корпоративным клиентам выбор — более дорогой и более быстрый Pentium или более дешевый, но более медленный Celeron. Pentium годился для современных компьютеров. Celeron был идеальным решением для бюджетных моделей, позволявших начинающим пользователям без проблем выходить в интернет. А AMD оказалась между двух огней.
Вразрез с логикой
Стратегия «Pentium или Celeron» оказалась для компании очень мудрым ходом, поскольку открывала перед Intel как продавцом два разных пути удовлетворения запроса клиента, исходя из его требований: производительность — Pentium, цена — Celeron. Поначалу в Intel опасались, что Celeron повлияет на объемы продаж Pentium. С тактической точки зрения, поскольку Pentium стоил дороже, чем Celeron, он приносил и больше прибыли. А на стратегическом уровне само существование Celeron, казалось, идет вразрез с логикой конкурентной борьбы на рынке процессоров для ПК, поскольку в этом случае было невозможно прикрываться аргументом о высокой производительности Intel’овских ЦП.
Если бы Intel последовала путем Gillette, корпорация просто делала бы свои новые Pentium все мощнее и мощнее — подобно увеличению количества лезвий в бритве. Эндрю Гроув (тогдашний генеральный директор Intel) объяснял вывод на рынок Celeron так: если мы не предложим более дешевый вариант лидирующего на рынке продукта — Pentium, то рано или поздно это сделают конкуренты. Строго говоря, Гроув просто взял Pentium, сделал его урезанную версию, и получился Celeron.
Гроув прибег к более клиентоориентированному подходу, чем традиционное постепенное усовершенствование продукта. Он хотел, чтобы сборщики ПК могли с ходу оценить, что для них выгоднее — Pentium или Celeron. В результате компания Advanced Micro Devices (AMD) была практически вытеснена с рынка. В приведенном примере особо подчеркивается, что решение о покупке (это касается и корпоративных клиентов) имеет как рациональную, так и эмоциональную составляющую.
Мы считаем, что эмоциональная/субъективная составляющая даже более важна для потребителей на B2C-рынках, и такое «личное» восприятие ставит ребром вопрос рыночного позиционирования.
Заветный Х
В основе вышеприведенных примеров лежит проблема позиционирования на рынке. Маркетинговые коммуникации — это донесение информации об ассортименте продукции и цене, а субъективная, воспринимаемая потребителем ценность товара вытекает из отношения между воспринимаемым качеством и объективным сравнением цен. На нижеприведенной диаграмме A — бюджетный рыночный продукт, B — продукт с оптимальным соотношением цены и качества, а C — премиальный.
В авиаперевозках это могут быть места разных классов — скажем, эконом, премиум-эконом и бизнес. Поскольку у большинства авиакомпаний есть билеты всех трех ценовых категорий, то сам авиабренд не играет большой роли. В отельном бизнесе есть трех-, четырех- и пятизвездочные гостиницы, что тоже снижает значимость конкретного бренда — хотя, думаю, Sheraton, Hilton и Doubletree могли бы потребовать от меня извинений за то, что их приравнивают к Formule One или Mercure. Автомобили тоже бывают разных брендов — Daewoo, Mini или Mercedes. Не важно, о каком рынке идет речь, важно, что бренды A, B и C определяют границы рыночной цены.
На диаграмме также обозначены альтернативные продукты — как O и X. Эти альтернативные компании-претенденты представляют свои новые продукты/бренды, некогда представленные уже A, B и C. Бренд O после выхода на рынок едва ли ждет успех — потребители вскоре поймут, что это предположение ничуть не лучше по качеству, чем бренд А, но стоит дороже, а продукция бренда В при той же цене обладает более высоким качеством. А вот бренд X взлетит, потому что это более качественная версия бренда A при одинаковой цене (или более дешевая версия бренда B, но с сопоставимым качеством). Отметим также, что появление бренда X фактически обессмысливает существование бренда А и вынуждает бренд В изменить свою ценовую политику, потому что бренды С и X образуют новые границы рынка.
Этот график позволяет сделать ряд важных выводов, и один из них заключается в том, что бренды рассматриваются с точки зрения критериев, задаваемых самими потребителями, и в итоге получают сравнительную оценку. В вышеописанной рыночной ситуации буквой X обозначено то место, которое стремятся занять большинство компаний. Стать брендом X можно двумя способами: либо снизить цену бренда B, либо повысить уровень воспринимаемого качества бренда A. Исходя из нашего опыта, многие компании пытаются сделать и то и другое. Финансовый и производственный департаменты компании всеми силами стараются сократить расходы. Чем меньше расходы, тем ниже цены. Предоставление скидки лишь на первый взгляд хорошее решение, но на самом деле это игра с отрицательной суммой: ваши конкуренты тоже могут снизить цены, и в результате проигрывают все участники рынка.
Люди смотрят на бренд компании. Поэтому услуги PwC и Ernst & Young стоят куда дороже, чем услуги вашего местного дипломированного присяжного бухгалтера
Другой вариант — попытаться управлять качеством. Департамент маркетинга привлекает брендинговое агентство, чтобы попытаться улучшить восприятие потребителями своего продукта. Повышение качества с прицелом на повышение цен — то есть с прицелом на будущее — уже больше похоже на решение, поскольку любой участник рынка стремится к более высокой прибыли. Это основное оправдание расходов на привлечение маркетинговых и брендинговых агентств.
Но если сравнить цены можно сразу, то дать объективную оценку качеству зачастую сложно. Восприятие качества отчасти субъективно — оно связано с тем, как потребитель сравнивает приобретенный товар или услугу с ожидаемым, требуемым или желаемым результатом. У разных потребителей разные ожидания, потребности и желания, и то, что один сочтет качественным товаром/услугой, другой вполне может забраковать.
Некоторые составляющие качества товара или услуги трудно оценить до покупки. Даже приобретение продукта не всегда позволяет с уверенностью судить о его качестве — когда принимаешь решение о повторной покупке. В конце концов, опыт покупки и использования продукта — это не что иное, как расширение и трансформация критериев оценки: у потребителей возникают пожелания, о которых они раньше и не подозревали, и меняется сам эталон качества, установленный ранее.
Капитал бренда
«Доктор Джозеф Джуран, один из основоположников идеи всеобщего управления качеством (TQM), получившей развитие в 1990-х, определяет качество как пригодность для использования с точки зрения замысла, соответствия техническим требованиям, доступности, безопасности и эксплуатации в реальных условиях. Таким образом, его концепция более точно отражает точку зрения клиента». Определение качества, данное Джураном, достаточно узкое — пригодность для использования по-прежнему интерпретируется как поддающаяся объективному измерению, хотя во главе угла все равно потребитель. По Джурану, компаниям для сохранения конкурентоспособности необходимо обеспечивать постоянное соответствие измеримым стандартам качества. К сожалению, такой подход не объясняет, почему все-таки маркетологи и стратеги вкладывают столько сил и средств в качество. Предполагается, что качество способствует получению более высокой прибыли, но объективная количественная оценка качества просто переводит рынок в режим ценовой конкуренции с достижением каждого нового, более высокого уровня стандартов.
Рассмотрим возможные аспекты качества в сфере профессиональных бухгалтерских услуг: присяжный бухгалтер (CA) и сертифицированный практику ющий бухгалтер (CPA). Обе системы сертификации призваны подтвердить, что практикующий специалист обладает необходимой квалификацией и соответствует более высоким профессиональным стандартам по сравнению с обычным бакалавром коммерции или вроде того. Проблема в том, что между владельцами сертификатов CA и CPA была, есть и остается ценовая конкуренция. Чтобы иметь возможность взимать с клиентов дополнительную плату, бухгалтеру необходимо получить субъективное, воспринимаемое клиентом преимущество — именно оно позволит ему предлагать свои услуги как более высококачественные.
Этого можно добиться, продвигая свой личный бренд. Но гораздо чаще люди смотрят на бренд компании. Собственно, поэтому услуги PwC и Ernst & Young стоят куда дороже, чем услуги вашего местного дипломированного присяжного бухгалтера. Это и называется капиталом бренда.
Самые выгодные дорогие франшизы: какой бизнес начать, имея от 5 млн рублей
Самые выгодные дорогие франшизы: какой бизнес начать, имея от 5 млн рублей
В высшей группе рейтинга самых выгодных франшиз (стоимостью от 5 до 25 млн рублей) традиционно преобладают сети общепита. Пять из десяти финалистов — кафе и рестораны. Первое место у американской сети пиццерий Papa John's. Еще год назад она замыкала десятку, уступая своему конкуренту «Додо Пицца». С чем был связан такой скачок?
Papa John's работает по системе франчайзинга в России уже десять лет. Сеть насчитывает 109 франчайзинговых точек, в чем уступает «Додо Пицце» (580 точек), которая стартовала на два года позже. Но весь 2019 год Papa John's занималась оптимизацией франчайзингового предложения: если раньше открыть пиццерию под этой вывеской стоило около 12 млн рублей, то теперь — вдвое меньше. «Мы оптимизировали площадь ресторанов, снизили паушальный взнос, стоимость ремонта и оборудования на 40%, стали больше ориентироваться на доставку», — перечисляют свои преимущества в компании. Пилотный проект был запущен в декабре 2019 года, он оправдал себя и позволил существенно улучшить экономику франшизы.
С прошлого года в рейтинге также остались ресторанные франшизы Il Патио и Burger Club и кофейни Cofix. Из списка выбыла крупнейшая в стране сеть кофеен «Шоколадница» : в связи с серьезной оптимизацией в 2019 году число закрытых кафе превысило 50% от числа открытых, а это один из критериев отбора участников рейтинга. Еще один выбывший игрок — сеть автосервисов «Вилгуд» , которая отказалась от участия в рейтинге в этом году и не прислала свои данные Forbes.
Место выбывших заняли сеть детских центров «Бэби-клуб» , которая вернулась в рейтинг Forbes впервые с 2016 года и составила конкуренцию другому «детскому» проекту — детсадам Sun School, и новичок рейтинга — сеть магазинов одежды be free. Компания развивает франчайзинговое направление с 2006 года, насчитывает более 200 магазинов, в том числе 63 по франшизе.
30 самых выгодных франшиз — 2020. Рейтинг Forbes
Запуск франшизы: 2010
Собственные/франчайзинговые точки: 115/109
Выручка/прибыль: 36 млн рублей/6 млн рублей
Первая пиццерия Papa John’s была открыта в США в 1984 году, в России появилась в 2003-м. Франшиза действует с 2010 года. Сегодня по франшизе в России открыто 100 точек Papa John’s. Средние инвестиции в проект — 6 млн рублей, средний срок окупаемости — около полутора лет. 57% партнеров верят в проект — имеют две и более пиццерий американского бренда.
В 2019 году компания провела серьезную оптимизацию партнерского бизнеса: некоторые точки пришлось закрыть, некоторые объединить, часть собственных пиццерий выкупили действующие франчайзи. Средние инвестиции сократились с 12 до 6 млн рублей, это обеспечило Papa John’s высокое место в рейтинге выгодных франшиз 2020 года.
Запуск франшизы: 2004
Собственные/франчайзинговые точки: 14/86
Выручка/прибыль: 40 млн рублей/8,8 млн рублей
Картографическая компания 2GIS выпускает одноименные электронные справочники с картами городов с 1999 года. Центральный офис находится в Новосибирске, в 2004 году компания начала масштабировать бизнес по России при помощи франчайзинга. Партнеры собирают данные о предприятиях своих городов. На сегодняшний момент 2GIS обладает информацией о более чем 2,7 млн организаций, охват сервиса — 398 городов в 11 странах. В зависимости от размера города и сложности проекта инвестиции составляют 13–36 млн рублей.
Запуск франшизы: 2013
Собственные/франчайзинговые точки: 12/213
Выручка/прибыль: 28,2 млн рублей/6,7 млн рублей
Федеральная сеть станций послегарантийного обслуживания автомобилей Fit Service была запущена в 2008 году в Омске. По франшизе работает с 2013 года. Средний срок окупаемости — 19 месяцев. Одно из требований к потенциальным партнерам Fit Service — опыт ведения подобного бизнеса.
Запуск франшизы: 2010
Собственные/франчайзинговые точки: 15/246
Выручка/прибыль: 37,8 млн рублей/4,8 млн рублей
Сеть Burger Club вошла в рейтинг Forbes в 2014 году и с тех пор лишь раз выпадала из списка самых выгодных франшиз. Размер стартовых инвестиций для партнерства зависит от формата заведения: открытие точки на фуд-корте торгового центра обойдется в 4,5 млн рублей, вариант стационарного размещения дороже — 6,3 млн рублей. В 2019 году компания разработала еще один франчайзинговый продукт — фуд-трак. Затраты на запуск составляют около 5 млн рублей. Первая точка в новом формате открылась в 2020-м. Кроме того, Burger Club расширяет свое международное присутствие — к концу лета первая бургерная сети откроется в Венгрии.
Запуск франшизы: 2002
Собственные/франчайзинговые точки: 53/73
Выручка/прибыль: 67 млн рублей/4,2 млн рублей
Первый семейный ресторан «Патио Пицца» появился в Москве в 1993-м (позже «IL Патио»). Франшиза была запущена в 2002 году, сегодня это самая дорогая франшиза рейтинга: чтобы открыть итальянский ресторан, нужно в среднем 20 млн рублей. Средняя годовая выручка такого заведения — 67 млн рублей. В 2019 году компания оптимизировала бизнес-модель, средние инвестиции в открытие ресторана сократились, а количество партнеров, которые владеют двумя и более «IL Патио», выросло до 40%.
Подробнее читайте: «Мы уже на критическом минимуме»: владелец «IL Патио» и T.G.I. Friday's о том, как спасти бизнес во время пандемии
Запуск франшизы: 2013
Собственные/франчайзинговые точки: 3/87
Выручка/прибыль: 16,8 млн рублей/3,6 млн рублей
Сеть билингвальных детских садов Sun School насчитывает более 80 филиалов (18 открылись в 2019 году) в 23 городах России. Уникальная модель дошкольного образования разработана и поддерживается методическим отделом управляющей компании: занятия в садах проводятся по единому для всей сети ежедневному плану. В период пандемии это позволило оперативно перевести работу франчайзи в онлайн и сохранить клиентуру.
Франчайзер Sun School оказывает партнерам поддержку и по другим направлениям: предоставляет комплекс маркетинговых услуг, рассчитывает финансово-экономическую модель, помогает в поиске и оснащении помещений, а также подборе и обучении персонала.
Запуск франшизы: 2016
Собственные/франчайзинговые точки: 19/179
Выручка/прибыль: 26,4 млн рублей/2,9 млн рублей
В 2016 году израильский бренд кофеен привезли в Россию братья-девелоперы Михаил и Григорий Печерские вместе с гендиректором Melsons Group (импортер и производитель снеков, бакалеи, чая и кофе) Сатешем Мелвани. Франчайзинг был запущен практически одновременно с выходом на российский рынок. Сейчас в сети более 190 кофеен в России. Также Cofix работает в Израиле и Белоруссии, планирует выйти в Латинскую Америку и Азию.
Запуск франшизы: 2012
Собственные/франчайзинговые точки: 28/580
Выручка/прибыль: 42,2 млн рублей/4,2 млн рублей
Сеть пиццерий основал в 2011 году предприниматель из Сыктывкара Федор Овчинников, прогоревший на книжном бизнесе. Через два года он запустил франшизу, которая сегодня насчитывает свыше 600 точек в России и еще 12 странах. Минимальные инвестиции — 8 млн рублей, 53% партнеров владеют двумя и более пиццериями «Додо Пицца».
Пиццерии оказались чуть ли не единственным сегментом общепита, наиболее устойчивым к пандемии 2020 года, вызванной COVID-19. «Ковид научил нас адаптироваться и работать очень быстро. Это теперь главные навыки для выживания любого бизнеса», — признается Овчинников. За время пандемии рынок заказа готовой еды сильно увеличился, говорит он, рестораны закрылись, люди перестали тратить там деньги и стали чаще заказывать еду на дом.
Подробнее читайте: Хлеб, кров и тест: какие франшизы выстояли в кризис
Запуск франшизы: 2009
Собственные/франчайзинговые точки: 2/214
Выручка/прибыль: 4,8 млн рублей/1,3 млн рублей
Сеть детских центров «Бэби-клуб» вернулась в рейтинг Forbes впервые с 2016 года. Основатель проекта Евгения Белонощенко, многодетная мама и психолог по второму образованию, разработала систему интеллектуальных занятий с дошкольниками на основе методик Николая Зайцева и Марии Монтессори. Первый «Бэби-клуб» открылся в 2000 году в Самаре, с 2009-го сеть развивается по франчайзинговой модели и представлена в 72 городах.
В 2019-м компания предложила потенциальным партнерам новый продукт — «Бэби-клуб лайт». На запуск в бюджетном формате потребуется около 1,5 млн рублей. В период пандемии коронавируса 90% франчайзи перешли на онлайн-занятия. Кроме того, «Бэби-клуб» стал участником проекта по дистанционному обучению от компании «Яндекс» и начал продавать видеоуроки на Wildberries.
Подробнее читайте: «Я заново учился ходить и говорить»: как пережить 16 дней комы и в 40 лет начать жизнь с чистого листа
Запуск франшизы: 2006
Собственные/франчайзинговые точки: 147/63
Выручка/прибыль: 24 млн рублей/2,4 млн рублей
Бренд одежды be free входит в российскую группу Melon Fashion Group (Zarina, Love Republic). Розничная сеть работает в сегменте масс-маркет, объединяя более 200 магазинов. Франчайзинговое направление предусматривает два формата магазина: «Флагман» с полным ассортиментом и первоначальными инвестициями 36 000 рублей на квадратный метр (в эту сумму входит стоимость ремонта, оборудования, товара на первичное заполнение) и более простой формат «Лайт», требующий меньших вложений — всего 26 000 рублей. Средняя рентабельность франчайзингового магазина в 2019 году составила 10%. Срок окупаемости — 1,5 года.
