«Никто не знает, что нас ждет осенью»: как крупные торговые сети выжили в период карантина
Карантин взбодрил российских ретейлеров, заставил мобилизоваться и начать делать то, до чего в относительно благополучные времена не доходили руки. Онлайн из костыля для офлайна в традиционных компаниях вдруг превратился в основной канал продаж, а концепция омниканальности из декларативной стала рабочей. Вместе с тем все участники рынка понимают, что и после снятия карантинных мер расслабляться рано, так как даже среднесрочные прогнозы вряд ли можно назвать оптимистичными.
Урок форс-мажора
Российский ретейл формировался взрывообразно: рынок из формата тотальной барахолки 90-х, проскочив несколько стадий, за двадцать с небольшим лет оказался в эпохе «заката гипермаркетов» и кризиса общества потребления. Это накладывает отпечаток на всю сферу торговли. Многие механизмы регулирования, которые десятилетиями складывались на развитых рынках, у нас либо отсутствуют, либо находятся в зачаточном состоянии в силу того, что у российской рыночной экономики нет опыта преодоления серьезных кризисов. И как только нарушился устоявшийся порядок вещей, все проблемы обнажились.
Неожиданно оказалось, что перед стихией уязвимы не только представители малого бизнеса. Карантин выявил, что среди федеральных и международных сетей с крупными владельцами коммерческой недвижимости много противоречий в оценке ситуации. В западных экономиках (у нас есть бизнес в Дании) государства пошли на массированную поддержку спроса и бизнесов с тем, чтобы не возникало неплатежей по цепочкам создания стоимости. Выделялись деньги и на выплаты заработной платы, и на арендные платежи. Российское же государство упреждающему воздействию на кризис предпочло реагирование исходя из оценки его фактического влияния. В этих условиях бизнесам пришлось создавать новые договоренности и пересматривать имеющиеся обязательства.
Онлайн из костыля для офлайна в традиционных компаниях вдруг превратился в основной канал продаж
Платить или не платить аренду за закрытые площадки, о каких послаблениях договариваться, сколько стоит реклама в пустующем торговом центре и почему за нее тоже надо платить — это те вопросы, которые пришлось оперативно обсуждать со всеми арендодателями. С каждым отдельным владельцем недвижимости ретейлерам приходится договариваться отдельно, и надо сказать, что отрасли в целом удалось прийти к системе договоренностей, приемлемых для большинства участников рынка. В нашей практике ситуации, которые придется решать в суде, можно пересчитать по пальцам.
Позиция владельцев недвижимости понятна: они, несмотря на то, что их активы не работали больше двух месяцев, вынуждены оплачивать налоги на имущество, платить за коммунальные услуги, обеспечивать безопасность и чистоту. Тем не менее, их долгосрочный интерес в том, чтобы арендаторы продолжили работу, а то, что в отсутствие выручки аренду вносить не из чего, — довольно понятная вещь. Да, на переговоры были и будут потрачены большие усилия, но в итоге убытки отрасли равномерно перераспределены по всей цепочке практически без участия государства, что очень хорошо характеризует степень адаптивности и зрелости российского бизнеса.
«10% неадекватных»: как торговые центры открываются после карантина
Бизнес должен будет вынести для себя урок о том, что считать форс-мажором, а что нет. На развитых рынках подобные вопросы давно отрегулированы и не требуют приложения титанических усилий целого штата юристов и специалистов по аренде.
Кризис, которого нет
Что касается нашей группы компаний «Ланит», то мы от карантина ожидали худшего, прогнозируя значительное падение спроса и выручки. Однако уже в первые недели самоизоляции резко выросли онлайн-продажи и вместе с ними нагрузка на логистику. Люди стали в три-четыре раза больше покупать через сайты. Это коснулось не только электроники, когда клиенты срочно оборудовали у себя домашний офис, но, например, и группы спортивных товаров. Если до карантина, работая с премиальными брендами, мы однозначно делали ставку на офлайн, то в новых карантинных условиях вынуждены были пересмотреть схему работы. Нам потребовались dark stores (магазины, ориентированные исключительно на доставку — прим. Forbes ) и пункты выдачи заказов там, где раньше были офлайн-магазины.
Онлайн продолжает приносить существенно больше, чем до пандемии. Люди привыкли к новой реальности и не торопятся от нее отказываться
Любопытно, что в прогнозах относительно онлайна мы ошиблись дважды, и оба раза в пессимистичную сторону. В марте наши аналитики недооценили потенциал онлайн-продаж, а в июне предсказали резкое сокращение онлайн-покупок после запуска офлайн-площадок. Отток, конечно, есть, однако онлайн продолжает приносить существенно больше, чем до пандемии. Люди привыкли к новой реальности и не торопятся от нее отказываться. Хотя и в магазины тоже вернулись, что не может не радовать.
Сейчас много говорят о кризисе, но настоящие проблемы ждут ретейл ближе к осени, так как развивающийся экономический кризис неизбежно повлечет за собой кризис финансовый. Сегодня спрос на брендовые товары не снижается, а к некоторым позициям интерес даже растет.
Этот феномен обусловлен рядом факторов. Один из них — люди откладывали средства на отпуск за границей, а теперь, не имея возможности выехать, тратят деньги на желаемые премиальные товары внутри страны.
Другой фактор — в том, что в России экономика всегда была многослойной, и помимо «белой» официальной существовала «серая», не попадающая в отчеты. То есть у людей на руках больше средств, чем видит статистика.
Третий фактор — отрасли, работники которых существенно пострадали от кризиса, составляют меньшую часть экономики, нежели в других странах. Основные же получатели высоких доходов продолжали работать и зарабатывать, так как на их трудовой деятельности пандемия практически не отразилась.
Какой из факторов сказался больше, а какой меньше, определить сложно, но факт остается фактом: несмотря на карантин и самоизоляцию, в стране есть спрос на премиальные товары.
Новый мир как неизбежность
Не стоит обольщаться, надеясь, что после полного снятия карантина по всей стране все будет таким, как было до него. Изменился ретейл, страна и даже мир. Ускорились те процессы трансформации, что были запущены еще до пандемии.
Еще несколько лет назад крупнейшие торговые центры начали переформатировать свои площадки из торгово-развлекательных в развлекательно-торговые. Крупные игроки расширили фуд-зоны, запустили новых арендаторов, организовали или расширили досуговые пространства для семейного отдыха. Теперь они пустуют уже несколько месяцев, да и после открытия долгое время будут действовать ограничения.
После полного снятия карантина страна не будет такой, какой была до него
Бизнесу придется научиться жить в новых условиях, в которых существует сложновыполнимое требование Роспотребнадзора соблюдать дистанцию между посетителями в общественных местах. Никто не знает, как можно полностью выполнить это требование в час пик в московском метро или как обеспечить безопасную зону в гипермаркете, где в зале находится несколько сотен человек одновременно. Никто не представляет, как долго будут действовать ограничения, и ждать ли «второй волны» пандемии.
А ведь от ответов на эти вопросы зависит выбор модели поведения бизнеса.
Туристы против лоббистов
Работая с глобальными брендами, мы общаемся с представителями других рынков, в том числе тех, которые уже открылись после карантина. К примеру, европейские компании рассказывали, что после запуска торговых точек был резкий всплеск посещаемости, который пошел на спад уже через две недели после отмены карантина. В России, как мы видим, высокая активность покупателей уже длится существенно дольше.
Мы обмениваемся мнениями с представителями ЕС, США, Азии. Но изучая опыт других стран, помним, что там структура рынка ретейла кардинально отличается от нашей.
Так, в Европе развит сегмент стрит-ретейла, там множество торговых улочек с бутиками и мультибрендовыми магазинами, большая часть которых рассчитана на туристов. Сейчас, когда турпоток упал практически до нуля, европейские ретейлеры переживают не лучшие времена. Вместе с тем «небольшой» формат стрит-ретейла позволил им быстро запустить торговые сети, проанализировать изменение модели поведения покупателей и подстроиться под новые требования.
Магазины без будущего: куда и почему уходят гипермаркеты
Отечественный рынок выглядит иначе: здесь пока доминируют мегамоллы и гипермаркеты. Созданные для семейного досуга площадки с «выключенными» ресторанами и кинотеатрами болезненно переживают снижение потока посетителей. Вместе с тем у владельцев крупных сетей торговой недвижимости колоссальный лоббистский ресурс, который они используют для получения послаблений от государства. И это тоже эффективная антикризисная стратегия.
Гадание на кофейной гуще
Давать прогнозы — дело неблагодарное, а подводить итоги пока рано. Российский ретейл только начинает осторожно прощупывать новые условия, в которых оказался. Так, многие акции, которые были запущены во время карантина для стимулирования онлайн-торговли, продлены и перенесены в офлайн. Все игроки ведут себя осторожно, стараясь минимизировать ущерб от ограничений, наложенных государством.
Никто не знает, что нас ждет осенью, но все готовятся к ухудшению ситуации. Прогнозы один пессимистичнее другого
Компании активно работают с ликвидностью: одни стараются отсрочить платежи, другие, наоборот, взыскать. Российский ретейл оптимизирует сети, закрывает низкодоходные площадки. Омниканальность остается базовой концепцией практически для всех крупных игроков рынка, однако многие сместили акцент с офлайна на онлайн.
Никто не знает, что нас ждет осенью, но все готовятся к ухудшению экономической ситуации. Прогнозы один пессимистичнее другого. Однако в нынешних условиях динамического равновесия большинство предсказаний больше напоминает гадание на бобах или кофейной гуще. Кто был прав, мы сможем узнать через пару-тройку месяцев.
Самые выгодные дорогие франшизы: какой бизнес начать, имея от 5 млн рублей
Самые выгодные дорогие франшизы: какой бизнес начать, имея от 5 млн рублей
В высшей группе рейтинга самых выгодных франшиз (стоимостью от 5 до 25 млн рублей) традиционно преобладают сети общепита. Пять из десяти финалистов — кафе и рестораны. Первое место у американской сети пиццерий Papa John's. Еще год назад она замыкала десятку, уступая своему конкуренту «Додо Пицца». С чем был связан такой скачок?
Papa John's работает по системе франчайзинга в России уже десять лет. Сеть насчитывает 109 франчайзинговых точек, в чем уступает «Додо Пицце» (580 точек), которая стартовала на два года позже. Но весь 2019 год Papa John's занималась оптимизацией франчайзингового предложения: если раньше открыть пиццерию под этой вывеской стоило около 12 млн рублей, то теперь — вдвое меньше. «Мы оптимизировали площадь ресторанов, снизили паушальный взнос, стоимость ремонта и оборудования на 40%, стали больше ориентироваться на доставку», — перечисляют свои преимущества в компании. Пилотный проект был запущен в декабре 2019 года, он оправдал себя и позволил существенно улучшить экономику франшизы.
С прошлого года в рейтинге также остались ресторанные франшизы Il Патио и Burger Club и кофейни Cofix. Из списка выбыла крупнейшая в стране сеть кофеен «Шоколадница» : в связи с серьезной оптимизацией в 2019 году число закрытых кафе превысило 50% от числа открытых, а это один из критериев отбора участников рейтинга. Еще один выбывший игрок — сеть автосервисов «Вилгуд» , которая отказалась от участия в рейтинге в этом году и не прислала свои данные Forbes.
Место выбывших заняли сеть детских центров «Бэби-клуб» , которая вернулась в рейтинг Forbes впервые с 2016 года и составила конкуренцию другому «детскому» проекту — детсадам Sun School, и новичок рейтинга — сеть магазинов одежды be free. Компания развивает франчайзинговое направление с 2006 года, насчитывает более 200 магазинов, в том числе 63 по франшизе.
30 самых выгодных франшиз — 2020. Рейтинг Forbes
Запуск франшизы: 2010
Собственные/франчайзинговые точки: 115/109
Выручка/прибыль: 36 млн рублей/6 млн рублей
Первая пиццерия Papa John’s была открыта в США в 1984 году, в России появилась в 2003-м. Франшиза действует с 2010 года. Сегодня по франшизе в России открыто 100 точек Papa John’s. Средние инвестиции в проект — 6 млн рублей, средний срок окупаемости — около полутора лет. 57% партнеров верят в проект — имеют две и более пиццерий американского бренда.
В 2019 году компания провела серьезную оптимизацию партнерского бизнеса: некоторые точки пришлось закрыть, некоторые объединить, часть собственных пиццерий выкупили действующие франчайзи. Средние инвестиции сократились с 12 до 6 млн рублей, это обеспечило Papa John’s высокое место в рейтинге выгодных франшиз 2020 года.
Запуск франшизы: 2004
Собственные/франчайзинговые точки: 14/86
Выручка/прибыль: 40 млн рублей/8,8 млн рублей
Картографическая компания 2GIS выпускает одноименные электронные справочники с картами городов с 1999 года. Центральный офис находится в Новосибирске, в 2004 году компания начала масштабировать бизнес по России при помощи франчайзинга. Партнеры собирают данные о предприятиях своих городов. На сегодняшний момент 2GIS обладает информацией о более чем 2,7 млн организаций, охват сервиса — 398 городов в 11 странах. В зависимости от размера города и сложности проекта инвестиции составляют 13–36 млн рублей.
Запуск франшизы: 2013
Собственные/франчайзинговые точки: 12/213
Выручка/прибыль: 28,2 млн рублей/6,7 млн рублей
Федеральная сеть станций послегарантийного обслуживания автомобилей Fit Service была запущена в 2008 году в Омске. По франшизе работает с 2013 года. Средний срок окупаемости — 19 месяцев. Одно из требований к потенциальным партнерам Fit Service — опыт ведения подобного бизнеса.
Запуск франшизы: 2010
Собственные/франчайзинговые точки: 15/246
Выручка/прибыль: 37,8 млн рублей/4,8 млн рублей
Сеть Burger Club вошла в рейтинг Forbes в 2014 году и с тех пор лишь раз выпадала из списка самых выгодных франшиз. Размер стартовых инвестиций для партнерства зависит от формата заведения: открытие точки на фуд-корте торгового центра обойдется в 4,5 млн рублей, вариант стационарного размещения дороже — 6,3 млн рублей. В 2019 году компания разработала еще один франчайзинговый продукт — фуд-трак. Затраты на запуск составляют около 5 млн рублей. Первая точка в новом формате открылась в 2020-м. Кроме того, Burger Club расширяет свое международное присутствие — к концу лета первая бургерная сети откроется в Венгрии.
Запуск франшизы: 2002
Собственные/франчайзинговые точки: 53/73
Выручка/прибыль: 67 млн рублей/4,2 млн рублей
Первый семейный ресторан «Патио Пицца» появился в Москве в 1993-м (позже «IL Патио»). Франшиза была запущена в 2002 году, сегодня это самая дорогая франшиза рейтинга: чтобы открыть итальянский ресторан, нужно в среднем 20 млн рублей. Средняя годовая выручка такого заведения — 67 млн рублей. В 2019 году компания оптимизировала бизнес-модель, средние инвестиции в открытие ресторана сократились, а количество партнеров, которые владеют двумя и более «IL Патио», выросло до 40%.
Подробнее читайте: «Мы уже на критическом минимуме»: владелец «IL Патио» и T.G.I. Friday's о том, как спасти бизнес во время пандемии
Запуск франшизы: 2013
Собственные/франчайзинговые точки: 3/87
Выручка/прибыль: 16,8 млн рублей/3,6 млн рублей
Сеть билингвальных детских садов Sun School насчитывает более 80 филиалов (18 открылись в 2019 году) в 23 городах России. Уникальная модель дошкольного образования разработана и поддерживается методическим отделом управляющей компании: занятия в садах проводятся по единому для всей сети ежедневному плану. В период пандемии это позволило оперативно перевести работу франчайзи в онлайн и сохранить клиентуру.
Франчайзер Sun School оказывает партнерам поддержку и по другим направлениям: предоставляет комплекс маркетинговых услуг, рассчитывает финансово-экономическую модель, помогает в поиске и оснащении помещений, а также подборе и обучении персонала.
Запуск франшизы: 2016
Собственные/франчайзинговые точки: 19/179
Выручка/прибыль: 26,4 млн рублей/2,9 млн рублей
В 2016 году израильский бренд кофеен привезли в Россию братья-девелоперы Михаил и Григорий Печерские вместе с гендиректором Melsons Group (импортер и производитель снеков, бакалеи, чая и кофе) Сатешем Мелвани. Франчайзинг был запущен практически одновременно с выходом на российский рынок. Сейчас в сети более 190 кофеен в России. Также Cofix работает в Израиле и Белоруссии, планирует выйти в Латинскую Америку и Азию.
Запуск франшизы: 2012
Собственные/франчайзинговые точки: 28/580
Выручка/прибыль: 42,2 млн рублей/4,2 млн рублей
Сеть пиццерий основал в 2011 году предприниматель из Сыктывкара Федор Овчинников, прогоревший на книжном бизнесе. Через два года он запустил франшизу, которая сегодня насчитывает свыше 600 точек в России и еще 12 странах. Минимальные инвестиции — 8 млн рублей, 53% партнеров владеют двумя и более пиццериями «Додо Пицца».
Пиццерии оказались чуть ли не единственным сегментом общепита, наиболее устойчивым к пандемии 2020 года, вызванной COVID-19. «Ковид научил нас адаптироваться и работать очень быстро. Это теперь главные навыки для выживания любого бизнеса», — признается Овчинников. За время пандемии рынок заказа готовой еды сильно увеличился, говорит он, рестораны закрылись, люди перестали тратить там деньги и стали чаще заказывать еду на дом.
Подробнее читайте: Хлеб, кров и тест: какие франшизы выстояли в кризис
Запуск франшизы: 2009
Собственные/франчайзинговые точки: 2/214
Выручка/прибыль: 4,8 млн рублей/1,3 млн рублей
Сеть детских центров «Бэби-клуб» вернулась в рейтинг Forbes впервые с 2016 года. Основатель проекта Евгения Белонощенко, многодетная мама и психолог по второму образованию, разработала систему интеллектуальных занятий с дошкольниками на основе методик Николая Зайцева и Марии Монтессори. Первый «Бэби-клуб» открылся в 2000 году в Самаре, с 2009-го сеть развивается по франчайзинговой модели и представлена в 72 городах.
В 2019-м компания предложила потенциальным партнерам новый продукт — «Бэби-клуб лайт». На запуск в бюджетном формате потребуется около 1,5 млн рублей. В период пандемии коронавируса 90% франчайзи перешли на онлайн-занятия. Кроме того, «Бэби-клуб» стал участником проекта по дистанционному обучению от компании «Яндекс» и начал продавать видеоуроки на Wildberries.
Подробнее читайте: «Я заново учился ходить и говорить»: как пережить 16 дней комы и в 40 лет начать жизнь с чистого листа
Запуск франшизы: 2006
Собственные/франчайзинговые точки: 147/63
Выручка/прибыль: 24 млн рублей/2,4 млн рублей
Бренд одежды be free входит в российскую группу Melon Fashion Group (Zarina, Love Republic). Розничная сеть работает в сегменте масс-маркет, объединяя более 200 магазинов. Франчайзинговое направление предусматривает два формата магазина: «Флагман» с полным ассортиментом и первоначальными инвестициями 36 000 рублей на квадратный метр (в эту сумму входит стоимость ремонта, оборудования, товара на первичное заполнение) и более простой формат «Лайт», требующий меньших вложений — всего 26 000 рублей. Средняя рентабельность франчайзингового магазина в 2019 году составила 10%. Срок окупаемости — 1,5 года.
