Ва-банк: изучен гендерный состав правлений в российском банковском секторе

Старший преподаватель факультета менеджмента НИУ ВШЭ Елена Просвиркина и студент факультета Анна Шокина собрали данные о 178 банках, работающих на территории России: информация о них включала характеристики членов правления – пол, возраст, гражданство, образование и опыт работы, так и данные о самих банках: дату основания, долю иностранного капитала, степень концентрации акций в руках собственников, тип собственности, численность персонала и специализацию.

В выборке оказалось 15% государственных банков, остальные – частные. 75% банков, которые вошли в исследование, российские. Более 80% банков – универстальные, остальные – корпоративные (7%), инвестиционные (около 6%) и розничные (4,5%).Более половины всех финансовых организаций характеризуются высокой степенью концентрации капитала (то есть у них мало акционеров). Наконец, 60% расположены в Москве, вторым по числу банков оказался Приволжский федеральный округ – на него пришлось почти 12% всех кредитных организаций в выборке.

«В России 45% позиций топ-менеджмента занимают женщины (для сравнения, в Японии это лишь 9%)», — пишут авторы исследования и подчеркивают, что 53% из российских женщин топ-менеджеров задействованы как раз в финансовом секторе.

Тем не менее, в 138 банках председателями правления являются мужчины – то есть почти в 78% «учредители и совет директоров банков отдали предпочтение руководителям-мужчинам». В частных банках ситуация несколько более сбалансирована: там женщины составляют 37% председателей правления, а в государственных кредитных организациях – только одну пятую часть.

При этом совсем нет женщин в правлениях лишь 9% банков. Больше всего в выборке банков, в правлении которых есть одна, две или три женщины – 44, 52 и 43, соответственно – то есть в совокупности это почти 80% выборки. Также среди всех банков нашлось по одному, в котором шесть и семь женщин в составе правления.

Немного выше доля женщин в правлениях российских банков – в среднем 42%, для международных этот показатель составляет 38%. Больше всего женщин исследователи обнаружили в корпоративных банках (33%), меньше всего – в розничных  — менее 13%.

Исследователи отмечают, что, с одной стороны, у женщин-председателей правления реже есть международный опыт работы (частично это объясняется тем, что большинство среди экспатов, занимающих такую должность, — мужчины), зато женщины чаще с самого начала строили свою карьеру в банковской сфере, в то время как многие мужчины успели поработать и в других отраслях экономики.

Ученые также рассчитали корреляции между долей (и числом) женщин в правлении банка и его организационными характеристиками. Оказалось, что единственный значимый коэффициент корреляции, причем отрицательный, связывает этот показатель с численностью персонала: то есть в крупных банках женщин в правлении меньше – как в абсолютном, так и в относительном выражении; и наоборот, банки с большим числом женщин в правлении характеризуются более высоким числом сотрудников (корреляция свидетельствует о связи показателей, но не позволяет делать выводы о направлении причинно-следственной связи между факторами – Forbes Woman ).

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.