Сопротивление «Магниту». Основатель алтайской сети «Мария-Ра» успешно конкурирует с Галицким

Семья 66-летнего бизнесмена, бывшего учителя физкультуры Александра Ракшина , владеет крупнейшей в Алтайском крае компанией « Мария-Ра » и, по оценке Forbes, является самой состоятельной в регионе. Семья — это сам Ракшин, гендиректор компании, его жена Галина, сын Евгений, юрист с дипломом Алтайского университета, и дочь Алла, выпускница МГИМО. Каждому из них принадлежит по 25% долей в «Марии-Ра», которая в рейтинге 200 крупнейших частных компаний Forbes заняла 106-е место с выручкой 76,3 млрд рублей.

В начале сентября Forbes оценил состояние семьи Ракшиных в $310 млн. В ежегодный рейтинг богатейших семей алтайцы не попали — в 2017 году «входной билет» в него составлял $950 млн. Последний раз владельцы «Марии-Ра» были в этом рейтинге в 2015 году, тогда их общее состояние оценивалось почти в два раза выше — $600 млн. Оценка состояния Ракшиных упала вовсе не из-за фундаментальных показателей компании, с ними у «Марии-Ра» все в порядке: выручка сети три года подряд стабильно растет на 14–15%. Подвел фондовый рынок — акции публичных торговых компаний, которые мы используем в качестве аналогов, за год существенно снизились.

Ракшин-старший начал бизнес в 1993 году с небольшого овощного магазина в Барнауле, который он назвал в честь матери — Марии Ракшиной. Сегодня у сети 936 магазинов на Алтае, в Новосибирской, Томской и Кемеровской областях. «Мария-Ра» занимает 7-е место по выручке среди российских розничных сетей и 1-е место среди региональных. Ее обгоняют федеральные ретейлеры: « Магнит », X5 Retail Group , « Дикси », «О’кей», «Лента». Компания «Интерторг» (магазины «Народная 7Я семьЯ», «идеЯ», SPAR), которая работает в Северо-Западном регионе и в Москве, опережает «Марию-Ра» по выручке всего на 1,3 млрд рублей.

В 2014 году, когда в Барнауле открылся первый магазин сети «Магнит», которая обычно легко расправляется с локальными торговцами, Ракшин уверил местную прессу, что готов к бою. Еще 10 лет назад под видом инженера одной из московских сетей он ходил на разведку в распределительный центр «Магнита», чтобы понять, как работают конкуренты. Пока он держит слово — число магазинов и выручка «Марии-Ра» растут прежними темпами.

В Барнауле у Ракшиных появился еще один конкурент — «Ашан», но французская сеть, в отличие от краснодарской, делится с ними доходами: «Ашан» арендует площади в двух принадлежащих семье торговых центрах —  «Волна» и Galaxy. Ракшины владеют семью торговыми центрами в Алтайском крае и в Кемеровской области, в них сдается в аренду в общей сложности почти 170 000 кв. м торговых площадей.

Этим бизнес семьи не ограничивается — Ракшину-младшему принадлежит компания, которая занимается строительством гостиничного комплекса в ОЭЗ «Бирюзовая Катунь». Там же комплекс для VIP-туристов планирует построить Аркадий Ротенберг — его «Стройгазмонтаж» владеет алтайской компанией «Сфера леса», которая занимается проектом и намерена вложить 1,1 млрд рублей.

Читайте также
Как бывший учитель создал крупнейшую розничную сеть в Сибири Здравствуй, робот: как автоматизация меняет ретейл уже сегодня
В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.