Эмоциональный шторм: причины и противодействие

Существует присказка, что «даже милый пушистый хомячок, загнанный в угол, становится злобной боевой крысой». Как правило, эти слова произносят в том случае, когда обычно безобидный и неагрессивный человек вдруг становится «жестким» и даже «жестоким», приобретает невиданное упорство и утрачивает прежнюю «безобидность». Как это происходит? Как предотвратить такие малоприятные для всех метаморфозы?

Изначально причиной появления гнева является страх причинения ущерба: что я чего-то не получу или у меня что-то отнимут. Этим благом могут быть деньги, внимание и признание со стороны других людей, время и т.д. При этом личные опасения очень легко обобщаются, и с какого-то момента речь идет уже не об индивидуальной ситуации, а о нарушении некоторых глобальных правил: возникает ощущение несправедливости. «Несправедливо» заплатить за работу денег меньше, чем это кажется «разумным», «понятным» — по крайней мере, в моем представлении; «несправедливо» говорить в мой адрес слова, которых я – в своем представлении – никак не заслужил; «несправедливо» тратить мое время, перекладывая на меня свою работу.

И очень часто человек, чьи действия оцениваются таким образом, сам вовлекается в эту игру – вместо того, чтобы остаться на реальном, конкретном уровне, он также начинает обсуждать абстрактные понятия: «справедливость», «правильность», «нормальность» и прочее. В результате противостояние только нарастает, создавая у оппонентов ощущение битвы принципов, где каждый защищает уже не столько личный ущемленный интерес, сколько ту самую глобальную «справедливость». Безусловно, это ожесточает участников, и потому первая рекомендация – оставаться на непосредственном, реальном уровне обсуждения.

Второй ступенью развития ярости после чувства несправедливости является ощущение бессилия: изначально обиженный человек понимает, что он ничего не может изменить и что он не может рассчитывать на понимание ни в малейшей степени. Поэтому если вы хотите остановить процесс трансформации «хомячка» в разъяренную «крысу», всегда хотя бы в чем-то признайте правоту другого, не обесценивайте его позицию полностью. Всегда можно найти нечто, с чем в рассуждениях оппонента можно согласиться.

Потому что если этого не происходит, то человек, ощущающий несправедливость происходящего и собственное бессилие перед этим, начинает чувствовать собственную безусловную правоту. Загнавший его в угол противник становится с этого момента символом вселенского, глобального зла, и любое противостояние с ним воспринимается как изначально оправданное. А на праведном пути борьбы с Мордором хороши уже все способы, вплоть до полного морального и даже физического уничтожения «злодея». И тогда гнев достигает своего пика, переходя в свою заключительную стадию – наступает эмоциональный выплеск. Формы его могут быть безобразны и отвратительны, и нередко после этого человек испытывает стыд. Но в момент самого приступа та самая убежденность в собственной правоте и ощущение борьбы «за правду» делают свое черное дело. И даже если нет никаких шансов на победу, аффект продолжает гнать вперед. А маленький пушистый хомячок превращается в злобную боевую крысу…

Если не хотите столкнуться с внезапным и ожесточенным сопротивлением, попробуйте соблюдать хотя бы три простых правила:

  1. Ведите дискуссию на конкретном уровне.
  2. Ищите, с чем вы можете согласиться в словах оппонента.
  3. Переждите эмоциональный взрыв – в это время человек не поддается разумной аргументации.
В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.