Вне закона: миллиардер Швидлер не смог пришвартоваться в Нью-Йорке

Яхта миллиардера Евгения Швидлера Le Grand Blue, поставленная на якорь в заливе Грейвсенд больше месяца назад, не смогла пришвартоваться в Нью-Йорке, пишет Brooklyn Paper.

Издание указывает, что судно также находилось около города на протяжении визита Трампа в Нью-Йорк, первого после его инаугурации.

Корабль, построенный в Германии в 1994 году, идет под флагом Бермудских островов. В случае, если судно не идет под флагом США, оно не построено в США и не предназначено исключительно для граждан США, федеральный закон запрещает судну напрямую заходить из одного американского порта в другой.

Закон о торговом флоте 1920 года, также известный как «Закон Джонса», регулирует морскую торговлю во внутренних водах и позволяет кораблям США легко перемещаться из одного местного порта в другой напрямую.  По словам юриста по морскому праву Джимe Уолкера, изначально закон был принят для того, чтобы развивать перевозки американскими судами и помешать тем, кто пытался уклониться от налогов или обойти ограничения, плывя под флагом иностранного государства. В случае, если судно нарушает этот закон, ему грозит эвакуация или крупный штраф.

Яхта Швидлера отплыла из Флориды 13 апреля и бросила якорь в заливе Грейвсенд 16 апреля, где и оставалась до недавнего времени. Согласно данным портала Marine Vessel Trafic, позволяющего отслеживать перемещение судов, сейчас яхта уже находится в Нидерландах. Это означает, что судно покинуло  Грейвсенд минимум три дня назад.

Штрафы за нарушение «Закона Джонса» варьируются в зависимости от стоимости товара, перевозимого катером, или от стоимости транспортировки — в зависимости от того, что соответствует более высокой сумме – и могут легко достигать миллионов долларов.

В апреле 2017 года министерство юстиции оштрафовало компанию Alsakan  на рекордные $10 млн за использование китайского судна для перевозки снаряжения из Мексиканского залива на Аляску. Этот штраф стал крупнейшим в истории «Закона Джонса».

Можно избежать штрафа, но только в экстремальных обстоятельствах, когда это считается необходимым в интересах национальной обороны, указывает издание. Например, при разливе  нефти из танкера Exxon Valdez в 1989 году были предоставлены исключения для барж под иностранными флагами, которые помогали  ликвидировать последствия инцидента, пока не их не заменили американские суда.

Le Grand Bleu был передан Шивдлеру в 2006 году его партнером по бизнесу миллиардером Романом Абрамовичем . На судне расположены вертолетная площадка и катер, на нем размещается 65 человек персонала.

Читайте также: Подарок для миллиардера: самые дорогие яхты на продажу и Заплыв на 200 метров. Как россияне стали законодателями мод на рынке больших яхт

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений
Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.