«Роснефтегаз» заявил о годовой прибыли почти в 600 млрд руб.

«Прибыль от хозяйственных операций» АО «Роснефтегаз» — государственного холдинга, на балансе которого находятся пакеты акций «Роснефти», «Газпрома» и «Интер РАО», — по итогам 2016 года составила 596 млрд руб., сообщил «Роснефтегаз» вечером 16 мая в пресс-релизе. Компания не пояснила, что подразумевается под этим показателем, пресс-служба «Роснефтегаза» отказалась от комментариев. Но в расчет «чистого финансового результата» (чистой прибыли) был включен расход на 692,4 млрд руб. — перечисление в федеральный бюджет всей выручки от продажи в конце прошлого года 19,5% акций «Роснефти», следует из сообщения холдинга.

15 мая «Интерфакс» , а затем и «Коммерсантъ» сообщили со ссылкой на источник и пояснительную записку к проекту готовящейся директивы правительства, что «Роснефтегаз» получил годовой убыток по РСБУ в размере 90,4 млрд руб., а потому не будет платить в казну дивиденды за весь 2016 год (не считая уже выплаченных промежуточных дивидендов за девять месяцев). «Роснефтегаз», сменив в марте 2016 года организационную форму на непубличное акционерное общество, перестал публиковать бухгалтерскую отчетность.

«Роснефтегаз» уточняет, что перечислил в декабре 2016 года в ускоренном порядке всю сумму поступлений от продажи пакета в «Роснефти» иностранному консорциуму Glencore и инвестфонда Катара (692 млрд руб.), и эта сумма пошла в счет годовых дивидендов «Роснефтегаза» по итогам 2016 года. Кроме того, холдинг выплатил в бюджет промежуточные дивиденды за девять месяцев в размере 24,6 млрд руб.

Промежуточные дивиденды оказались выше, чем сообщалось ранее: согласно мартовскому отчету Росимущества о выполнении плана приватизации, «Роснефтегаз» направил в федеральный бюджет дивиденды за девять месяцев в размере 18,4 млрд руб. С чем связана доплата на 6,2 млрд руб., не ясно.

«Роснефтегаз», который не ведет операционной деятельности, формирует основную долю своих доходов за счет дивидендов по акциям «Роснефти» (сейчас чуть более 50%, ранее — 69,5%), «Газпрома» (около 11%) и «Интер РАО» (27,6%). В 2016 году «Роснефтегаз» должен был получить в сумме от трех пакетов около 107,6 млрд руб., по расчетам «Коммерсанта». Он также должен был записать в доход поступления от выбытия 19,5% акций «Роснефти». Но отрицательно на чистый результат могли повлиять курсовые разницы — переоценка валютных депозитов из-за укрепления рубля.

Сделка по приватизации 19,5% «Роснефти», как ранее писал РБК со ссылкой на официальные документы компании-покупателя в сингапурском реестре, была осуществлена с помощью промежуточного кредита, выданного банком ВТБ. Банк в середине декабря 2016 года предоставил сингапурской QHG Shares (позднее переименована в QHG Oil Ventures) кредит на 692 млрд руб., которыми она заплатила за долю в «Роснефти», а «Роснефтегаз» сразу перевел их в бюджет. Спустя неделю ВТБ уступил этот долг «Роснефтегазу», а тот вернул его себе в январе 2017 года, когда Glencore и Катар окончательно договорились с банками-кредиторами.

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений
Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.