Soft skills для руководителей малого бизнеса: 8 навыков, которые критичны

В малом бизнесе каждый член команды, и в особенности руководитель, имеет огромное влияние на итоговый результат. Поэтому важно понимать не только свое состояние, но и то, как чувствуют себя подчиненные.

Необходимо следить за тем, чтобы между сотрудниками были адекватные рабочие отношения. Члены команды не должны бояться говорить с руководителем о проблемах и решать их вместе с ним.

В моей практике был случай. Ко мне обратился руководитель, который рассказал, что его сотрудники, с одной стороны, не жалуются на работу, не конфликтуют друг с другом. Но с другой — не проявляют инициативу, креативность и самостоятельность, все время спрашивают, как решить тот или иной вопрос. Он не понимал, почему так происходит. А затем выяснилось, что руководитель не раз упоминал при подчиненных, что есть целая очередь желающих на их место.

Если взглянуть на эту ситуацию через призму эмоционального интеллекта, то все сразу становится логичным и понятным. Сотрудникам было страшно обратиться к руководителю со своими идеями и предложениями, показать несогласие с чем-то или недовольство. Проще было сидеть молча и делать свою скромную работу, не принося выдающихся результатов, но и не совершая того, что в глазах руководителя выглядит ошибкой.

Об этом свидетельствуют и данные опроса Роструда, согласно которым каждый третий россиянин (31%) считает, что инициатива на работе наказуема. В свою очередь 12% респондентов признались, что стесняются высказывать собственное мнение на работе. Еще 18% опрошенных сообщили, что у них нет возможности проявить инициативу, так как топ-менеджмент слишком далек от коллектива.

Это умение видеть и понимать, как меняется динамика внутри команды, как строится власть и подчинение.

В частности, руководителю малого бизнеса важно уметь распознавать манипуляции сотрудников, то, как они воздействуют на него и коллектив в целом. Если что-то идет не так, необходимо пресечь это до того момента, когда не стало уже слишком поздно.

В качестве примера приведу историю про стартап. В компанию приняли технического директора, который сразу выстроил хорошие отношения с техническим отделом. Он «выбивал» сотрудникам всевозможные «плюшки» и привилегии, перетягивая таким образом на свою сторону. В результате была выстроена интересная социальная иерархия, в которой этот директор оказался более авторитетным для своего отдела и некоторых сотрудников из смежных отделов, чем СЕО компании.

Со временем он перестал подчиняться распоряжениям менеджмента — сначала по мелочи и тихо, а затем все более уверенно. Дошло до того, что он стал диктовать, что следует и не следует делать без оглядки на стратегию и планы компании. И шантажировал руководство своим увольнением, а также уходом той части команды (большой и важной), которая была ему лояльна.

Ошибка СЕО в том, что он не смог сразу увидеть и пресечь действия нового сотрудника. В итоге компания оказалась у него в «заложниках». Единственное, что оставалось сделать в такой ситуации, — срочно уволить человека и разбираться с последствиями, какими бы они ужасными не были.

Хороший руководитель должен выстроить рабочий процесс так, чтобы все сотрудники умели друг с другом взаимодействовать. Например, в малом бизнесе крайне опасна ситуация, когда два отдела не хотят договариваться друг с другом. Работа может просто-напросто встать, что плохо скажется на прибыли и, в целом, может привести к развалу компании.

Может быть и другая проблема: когда внутри коллектива один человек наводит смуту. Не говорит напрямую, что ему не нравится, а действует исподтишка, влияя на других, накручивая атмосферу, меняя эмоциональный фон в команде.

Например, финансовый или коммерческий директор говорит руководителю в глаза, как в компании хорошо идут дела, какие прекрасные у всех результаты, а на деле команда перерабатывает из-за чувства вины или долга. Люди выгорают, срываются и уходят. В итоге бизнес теряет ключевых сотрудников.

Или начальник отдела может жаловаться на своих подчиненных, что они плохо работают и некомпетентны в том или ином вопросе. А если разобраться, выясняется, что это он сам мешает работе и не дает сотрудникам необходимых ресурсов.

Умение видеть конфликты внутри команды, пресекать их, причем так, чтобы это было эффективно для всей компании, — тоже критически важный навык для руководителя малого бизнеса.

Нередко ко мне приходят руководители, которые жалуются на сотрудников, что те не делают так, как хочется им. Как правило, это говорит о том, что управленцы не обладают навыком обратной связи. А для этого нужна саморефлексия — необходимый компонент в умении давать качественную и работающую обратную связь.

Как это связано? Для того, чтобы человек начал выполнять задачи так, как нужно, ему необходимо объяснить, какой результат должен получиться, потому что он может не видеть той картины, которую видите вы. Сотруднику важно четко понимать, какие критерии использовать для выполнения той или иной задачи, что является хорошим результатом, а что неприемлемо для компании. Мало просто сказать: «Поменяй красный фон презентации на синий» — стоит объяснить, почему это надо сделать, чтобы в следующий раз он знал, как надо, и руководителю не пришлось повторяться.

Однако, чтобы качественно объяснить, что именно идет не так, руководителю нужно сначала понять это самому — в чем его картина мира отличается от картины сотрудника. Без саморефлексии хорошей обратной связи не получится. А без хорошей обратной связи — не будет нормальной работы.

Руководитель, обладающий навыком обратной связи, может спокойно делегировать подчиненному задачу, не боясь, что придется тратить время и переделывать потом все самому. Каждая правка, каждое дополнительное включение — это потеря времени и усилий, что для руководителя малого бизнеса является непозволительной роскошью.

Еще один критичный навык для руководителя малого бизнеса — быть гибким. И это ни в коем случае не значит прогибаться под сотрудников. Это умение найти подход к сложным, но важным для компании людям, извлечь из них наибольшую выгоду.

Пример плохого проявления гибкости — говорить даже очень хорошему специалисту, что без него все развалится. Неизбежно у человека возникнет ощущение, что этим можно пользоваться — запросить для себя больше и получить это. Однако это будет видно другим сотрудникам, которые могут задаться вопросом: почему к нему особое отношения, а к нам нет?

Более правильным будет дать возможность всем сотрудникам проявить себя, чтобы они понимали — за исключительный результат будет бонус. В таком случае коллектив будет ощущать справедливость и понимать, почему у того или иного человека больше привилегий.

В пример могу привести случай из реальной практики. В компании одни сотрудники приходили на работу к 12 часам дня и могли обедать по два часа, а других штрафовали за опоздание в 15 минут. Казалось бы, несправедливо. Однако на деле у первых был ненормированный рабочий график, который предполагал работу при необходимости даже ночью, а вторые работали с 9 до 18 часов, а после были свободны.

Для компании это было хорошее решение. Но без правильной коммуникации и объяснения, чем «покупается» возможность выстраивать гибкий график, между отделами сложились плохие отношения. Люди считали, что у других несправедливые льготы, и только после прямого разговора проблема ушла.

Проявлять гибкость к конкретному человеку или отделу необходимо сознательно и взвешенно, чтобы понимать, как вы объясните это другим и чем это компенсировать, если ситуация выходит за рамки общих правил.

Каждый руководитель, который хочет, чтобы его компания процветала, должен уметь смотреть в будущее, видеть всю картину целиком и в каждый момент времени понимать:

• в какой точке развития компания находится;
• где для нее наибольший риск;
• где больше возможностей;
• как можно извлечь выгоду в долгосрочной перспективе.

Например, на данном этапе необходимо наладить отношения с тем или иным клиентом: отправить ему подарок или предоставить скидку, чтобы в дальнейшем заключить с ним выгодный контракт и получить многомиллионную прибыль для компании.

Или, наоборот, надо отказаться от сотрудничества с человеком, поскольку в будущем это может навредить. В частности, компания может попасть в зависимость от клиента и начать работать по его условиям, себе в убыток. Эта та позиция, в которой малому бизнесу нельзя находиться.

Важно уметь на равных разговаривать даже с самыми крупными клиентами. И для этого в том числе как раз нужны навыки коммуникации и хорошее понимание ситуации.

Руководитель, который растит бизнес, ежедневно принимает огромное количество решений. И чем выше зона ответственности, тем больше решений приходиться принимать.

Чаще всего проблема кроется в том, чтобы принять решение, даже не самое продуманное, оперативно. Если руководитель долгое время согласовывает задачи и не может понять, как поступить в той или иной ситуации, весь рабочий процесс может встать. А это плохо для любого бизнеса — малого и большого.

Чтобы легче и быстрее это делать, а итоговый результат был удачным, руководитель должен иметь хорошее системное понимание ситуации, наладить каналы, по которым поступает обратная связь от сотрудников. Также важно выстроить адекватную систему взаимоотношений в компании, чтобы точно знать, что все решения будут грамотно обработаны, а поставленные задачи выполнены.

Во многом работа руководителя заключается в коммуникации с сотрудниками, клиентами, конкурентами, принятии решений и донесении их до других. От того, насколько хорошо получается это делать, зависят все внутренние и внешние процессы.

Благодаря умению общаться и договариваться с людьми можно закрыть 99% проблем в компании. Этот навык включает в себя все вышеперечисленные: эмоциональный интеллект, системное мышление, понимание социальной иерархии, умение решать конфликты, сохранять отношения и давать обратную связь.

Стоит помнить, что руководитель имеет дело с людьми, у которых, помимо KPI и задач, есть эмоции, недосып и проблемы в семье. То, как вы коммуницируете с ними, мотивируете их на работу — определяет результат.

Это и есть основа качественного управленческого анализа:

• Какая информация у меня есть?
• Какие сигналы я могу считать?
• Какое решение будет уместным?
• Как его правильно донести?
• И что делать дальше, когда на него начнет приходить реакция?

А если упростить: придумывайте решения и осознанно их реализуйте.

Источники фото: ru.freepik.com