Почему сотрудники уходят в первые 3 месяца и как это предотвратить

Одна из самых частых причин увольнений “а я не так себе это все представлял компанию и свою роль в ней”. Как с этим работать? Конечно, образ компании на входе создает описание компании, вакансии, а также то, что говорит рекрутер. И этот этап очень важен.

Рекрутер на старте должен буквально задавать неудобные вопросы нанимающему:

- а какие конкретно задачи будет выполнять сотрудник на старте, а после испытательного срока?

- а будет ли у него наставник или только нанимающий будет давать фидбэк по задачам и помогать с адаптацией?

- а с какими еще отделами новенький будет взаимодействовать в своей работе?

- а как будут ставиться задачи: через какой-то сервис (СRM) или просто проговариваться на созвонах?

- на каком месте будет сидеть человек?

- как руководитель будет оценивать прохождение ИС? есть ли какие-то критерии?

Возможно, какие-то вопросы кажутся смешными, но в моей практике очень много случаев, когда люди уходили, думая что они будут работать в отдельном кабинете, а не в опенспейсе. И что задачи ему в его предыдущем опыте были максимально детально расписаны, а тут в задаче 2 строчки и человек просто не понимает, что с этим делать.

Чтобы узнать, что сейчас в представлении новых сотрудников не так, просто задавайте вопрос на адаптационных встречах “насколько твои ожидания от нашей компании на старте мэтчатся с тем, что есть на самом деле?” Либо если сотрудник уже уходит, то обязательно проговорите это на exit-интервью. Это поможет найти пробелы в донесении первичной информации рекрутером.

Многие руководители уверены, что прописывать профиль должности — это лишняя формальность. «Зачем тратить время? И так понятно, кого ищем — нормального человека!» — звучит знакомо? Но отсутствие чётко сформулированного профиля часто становится причиной ошибочного найма, неудачной адаптации и, как следствие, раннего увольнения.

Если новому сотруднику не объяснили, что входит в зону его ответственности, как выглядит успех на позиции и по каким критериям его будут оценивать — он начнёт додумывать сам. А спустя месяц выяснится, что ожидания не совпали: сотрудник в растерянности, а руководитель считает, что «человек не справился».

Важно понимать: профиль — это не бюрократия, а рабочий инструмент. Он помогает:

- честно проговорить ожидания между HR, менеджером и кандидатом;

- снизить риск “разочарования” — как со стороны новичка, так и у руководителя;

- обеспечить управляемость адаптации — если прописаны цели на 1–3 месяца.

Профиль можно делать простым, но он должен быть.

К сожалению, большая часть руководителей рассуждают так “Есть задачи, есть команда - выплывет - хорошо, нет, так тому и быть”. Чтобы бороться с таким подбодом нужно разговаривать на языке цифр и ответственности ролей.

Если рекрутер видит, что у нанимающего большая загрузка, то стоит на старте подбора обратить внимание что время нужно будет выделять не только на собеседование, но и дальнейшую адаптацию и интеграцию человека в команде. Задайте вопрос насколько он готов? если не готов, то пусть готовит наставника, который будет закрывать основные вопросы онбординга сотрудника. Но ревью и решение по прохождению ИС все равно лежит на руководителе. Это входит в его обязанность. Иногда под большим потоком задач менеджеры могут об этом забывать. Стоить проговаривать это постоянно.

Может происходить и вторая ситуация – молодой руководитель. Только недавно из эксперта получил менеджерские задачи. Но не понимает, что это значит. В его картине мира – это то же самое что и наставничество. Ну что там – просто помогаешь человеку с задачами и все. А то, что придется, управлять, объяснять, а иногда и увольнять – это уже что-то из другой вселенной.

Обычно в компаниях существует обучение для новых руководителей, но давайте будем честны – не везде это есть. Поэтому хотя бы собрать базу знаний: как проводить 1:1, как набирать команду, проводить общие встречи – это критически важно.

Если Вы как HR уже пробовали взывать к ответственности и задачам руководителя, но ничего не вышло. Тут на помощь приходят цифры:

- считайте количество часов, потраченное нанимающим на просмотр резюме, проведение собеседований и общий найм.

- покажите какое количество времени он уже потратил, но нового сотрудника, который увольняется

- а теперь сколько часов руководитель потратит на повторный найм и повторную адаптацию

- сколько из-за потери этого времени важных задач висит в бэклоге?

Готов ли нанимающий из раза в раз при каждом увольнении начинать все с начала?

А если есть статистика по текучке новых сотрудников в его команде, и причины – то это еще лучше. Сильно отрезвляет. И как минимум заставляет 1 раз сесть, и прописать все этапы, все задачи, которые нужно сделать, чтобы пришел именно тот, кто нужен в команду и остался надолго.

Ещё один критически важный фактор — это взаимодействие с командой. Новый сотрудник в период испытательного срока коммуницирует не только с руководителем или наставником, но и выстраивает первые отношения с коллегами. От того, как его воспримет команда, во многом зависит адаптация и дальнейшее желание остаться в компании.

Если команда не понимает, зачем приходит новый человек, какие задачи он будет выполнять и как это повлияет на общий результат — велик риск пассивного игнорирования, а в некоторых случаях и саботажа его инициатив. Особенно это проявляется в условиях высокой нагрузки, когда "ещё один новичок" воспринимается как обуза.

Конфликты могут возникать и тогда, когда на позицию берут кандидата без учёта софт-скиллов и командной динамики. Например, если в сплочённой и неформальной команде появляется человек с жёстким, формальным стилем общения — напряжение и недоверие могут возникнуть с первых дней.

Что делать:

- ещё до открытия вакансии обсуждать с командой, зачем нужен новый человек и какие задачи он должен взять;

- уточнять у команды, каких людей им комфортно видеть рядом (по стилю работы, коммуникации, уровню инициативности);

- включать команду в финальный этап подбора — как минимум, в формате знакомства, как максимум — в формате обсуждения впечатлений;
- после выхода сотрудника — организовать короткий «температурный чек»: как чувствует себя новичок и как его восприняла команда.

Кейс из практики:
В одной продуктовой ИТ-компании регулярно возникала проблема: сотрудники, успешно прошедшие отбор, увольнялись на 2–3 месяце. При анализе выяснилось, что команды не были вовлечены в найм — и воспринимали новичков как «навязанных сверху». Коллеги не делились контекстом, не помогали, а иногда даже подшучивали или открыто игнорировали новеньких.

После изменений в процессе подбора — включения команды в обсуждение профиля, знакомства с кандидатами на финальном этапе и обязательного онбординг-чека на 10-й день — уровень удержания на ИС вырос с 68% до 91% за полгода. А сами сотрудники стали гораздо лояльнее относиться к новым членам команды, потому что чувствовали личную причастность к выбору.

Давайте подведем итог: когда сотрудник уходит в первые 3 месяца — это не всегда про "плохой найм". Чаще — про нехватку прозрачности, вовлечённости и управляемости процесса адаптации.

Удержание сотрудников — не про «повезло/не повезло», а про системный подход.

Вот шаги для его выстраивания:

1) Честный оффер и прозрачная коммуникация на входе - не продавать вакансию, а доносить реальность и договариваться

2) Программа адаптации с вовлеченным руководителем: прописанные цели, наставник, 1:1

3) Команда – это окружение, где можно задавать вопросы и ошибаться.

4) Анализ причин ухода и работа над ними

О действенных подходах и инструментах для удержания персонала расскажут спикеры курса «Работа с текучестью персонала» от Академии TheHRD.ru.

Мы даем 7 дней доступа, чтобы вы оценили его пользу.

Детали и регистрация.