Оверквалифайд сотрудники – большие риски и большие результаты

В вопросе выбора инструментов управления подобных «звезд» нужно рассматривать отдельно. Почему? У работодателя есть большое искушение иметь как можно больше сверхпрофессионалов в штате. Но теория органичных и эффективных команд говорит, что в их составе нужны не идеальные, а разные люди. Идея-фикс собрать в команде супер-сотрудников имеет обратную сторону: не все роли в группе будут закрыты, а ее участники придут к более соревновательной корпоративной культуре. Потребности «звезд» в важности и значимости не будут удовлетворены. Вторая особенность таких сотрудников – руководитель часто попадает в зависимость от них, ощущая свою беспомощность в случае ухода эксперта. Большое количество сверх-подчиненных на самом деле отнимает у него силы и вызывает страх и опасение потери.

Подобных работников принято делить на два типа:

- незаменимый эксперт;

- эксперт с широким, но лишь частично востребованным спектром знаний.

Люди из второй группы чаще страдают от своей сверхквалификации, поскольку в полной мере их объем навыков нигде не нужен. Зачастую они переоценивают свое значение на рынке и не находят ожидаемого обмена в компании.

Основу классификации таких сотрудников составляют следующие факторы:

- он знает/не знает, что крут и незаменим;

- получил квалификацию в вашей компании/вырос в другом месте;

- искренне интересуется деятельностью/мотивирован исключительно личной выгодой или деньгами;

- развивается/пожинает плоды своего развития;

- хочет быть в своей профессии/хочет быть руководителем.

По этим критериям при выборе инструментов управления мы условно делим сверхквалифицированных работников на три роли – манипулятор, соратник и двигатель.

Манипулятор понимает свою особенность и не особо лоялен к компании, становясь шантажистом. В ГЭНДАЛЬФ, как в IT-компании, такие люди особенная история. Разработчиков, программистов, системных аналитиков в целом не так много на рынке, а с глубокими знаниями и вовсе единицы. Многие из них понимают свою уникальность и стоимость на рынке труда. При неумелом управлении, помноженном на понимание своей уникальности они легко превращаются в манипуляторов. И я лично слышала такие фразы, как «Ну уволь меня» от сотрудника, понимающего, что руководителю трудно будет его заменить. Это путь в никуда.

Главное правило работы с манипуляторами – не вести переговоры. Идя у него на поводу, надеясь сохранить его, вы получите безответственного и менее эффективного специалиста. Я называю это «сделать из сотрудника монстра». И тут будет виноват работодатель. Поэтому играть в одну сторону, давая привилегии без равноценного обмена, категорически запрещено.

Другой тип – соратник. Такой оверквалифайд сотрудник получает особое отношение от руководителя, бонусы, привилегии в обмен на глубокую лояльность, вклад в компанию. Это могут быть условия труда, оплата, график. Работник понимает, что причина этого не в его «звездности», а в проделанной работе. И руководитель ему искренне благодарен. Тогда такой сотрудник приносит много пользы компании.

Третий вид – это двигатель. Сверх-сотруднику можно предоставить возможности роста, убрав потолок развития в области квалификации и функционала, дав нужный объем полномочий, возможность решать и выбирать технологии. В таком случае он не застывает, как восковая фигура, а продолжает совершенствоваться, становится двигателем.

Стоит отслеживать жизненный цикл оверквалифайд сотрудника между его мотивацией и компетентностью. Условно это можно отобразить на графике, где ось Х – квалификация, а ось У – мотивация. Приходя в компанию с какими-то ожиданиями, человек сталкивается с реальностью. Например, своей низкой квалификацией в конкретной профессии или компании. В первые 2-4 недели его мотивация может резко упасть, есть определенный риск ухода. Поэтому в испытательный срок в организациях обычно высокая «текучка».

Выжив в компании, человек начинает идти вверх как по мотивации, так и по квалификации. В какой-то момент график вырастает достаточно высоко и выходит на «плато». Сотрудник оказывается в некоторой стагнации. Это – кризисный момент: человек может резко утратить мотивацию и уйти из компании.

В такой ситуации лучший вариант – вернуть сверхсотрудника в зону некомпетентности. Например, сменить должность, дать новый проект или направление деятельности. Тогда такие люди будут постоянно находиться в тонусе, прокачивать желание расти и развиваться.

Если обобщить принцип работы с оверквалифайд сотрудниками, выглядеть он будет так:

- не быть в заложниках у работника;

- раскрывать его таланты;

- переводить в зону некомпетентности при стагнации;

- давать уважение и внимание;

- не снижать требовательности;

- не давать привилегии без обмена;

- продолжать их учить.

В практике ГЭНДАЛЬФ были разные виды «звезд». Например, манипулятор. Сотрудник в степени «быстро не заменить» стал публично выражать нелояльность и несогласие, нарушать правила. Его руководитель попал в заложники и снизил требовательность, поскольку не видел способов заменить работника. За всю историю компании это было худшее увольнение: даже уйдя, сотрудник долго оставался нашим недругом. И во многом причиной стало то, что руководитель позволил ему стать шантажистом.

Другой пример приведу из своего Департамента персонала и карьеры. Мой сотрудник-эксперт при определенных условиях мог стать манипулятором, поскольку на нем завязаны многие рабочие процессы. Правильным подходом было пойти навстречу с требованием обмена. Теперь у работника индивидуальный график работы, ему выделили любимые зоны ответственности, под него изменена система повышения в категории. В ответ человек максимально вовлечен в работу и участвует в самых крупных и рисковых задачах. Так он стал соратником.

Но чаще всего в нашей компании принято переводить «звезд» в разряд двигателей. Для тех из них, кого интересует развитие не только в профессии, но и по вертикали, у нас организована система обучения кураторов. За последние годы наше обучение прошли свыше 100 сотрудников, клиентов и партнеров компании.

При этом важно помнить, что многие эксперты могут уйти из компании, не состоявшись как руководители. Поэтому необходимо сопровождать их вертикальный рост. Таким образом в нашей компании около 80% руководителей выросли из бывших сотрудников.

Напоследок приведу еще один инструмент работы с оверквалифайд работниками. Для них редко подходят стандартные квалификационные планы. Поэтому можно создавать в компании уникальные должности с уникальными обязанностями. За последние 10 лет в ГЭНДАЛЬФ по инициативе сотрудников появилось около десятка новых направлений и отделов. Так, несколько лет назад к нам пришёл сотрудник на должность менеджера. В какой-то момент он захотел уйти, поскольку не видел себя в «рутинной», с его точки зрения, работе по продаже типовых коробочных решений 1С. Однако руководство компании, разглядев в нем потенциал, предложило ему создать свой отдел и взять первых подчиненных. Сегодня он возглавляет новое направление компании, автономно принимает решения и руководит отделом из 30 человек.