Наставничество в компании: как выстроить систему

В РУСАЛе наставничество рассматривается как важнейший элемент корпоративной культуры. Это не просто способ передачи профессиональных знаний, а важнейший инструмент для адаптации, вовлечения и развития сотрудников. Его цели разнообразны: от быстрого вывода новичка на плановые показатели и снижения рисков на производстве до формирования надежного кадрового резерва и укрепления командного духа.

Мы понимаем, что роль наставника — это не только индивидуальная история, но и часть большой корпоративной стратегии, которую невозможно реализовать без живого участия и примера лидеров.

Когда речь заходит о профессиональной подготовке и профориентации, наши руководители и ключевые эксперты становятся полноправными участниками образовательных программ в вузах и ссузах, а также принимают участие в разных активностях со старшими школьниками. Они регулярно взаимодействуют со студентами и школьниками, проводя карьерные консультации, где раскрывают суть профессии через призму реальных производственных задач. Кроме того, они курируют студенческие проекты, помогая будущим специалистам применять теоретические знания на практике. Такой подход позволяет не только выявить наиболее заинтересованных и талантливых ребят еще на этапе обучения, но и сформировать у них осознанное понимание ценности и перспектив работы в компании.

Расскажу про реальный кейс из практики РУСАла.Эксперты ИТ-направления компании активно участвуют в реализации целевой программы переподготовки «Академия ИТ» для студентов Сибирского федерального университета. С 40 студентами (объем одного набора) по 5 направлениям обучения работают от 7 до 10 наставников. Эксперты РУСАЛа выступают консультантами при разработке образовательных программ и разработчиками учебных кейсов. А на протяжении всего учебного цикла они работают наставниками студенческих команд при реализации проектной деятельности и во время производственной практики, а также участниками экспертных комиссий при защите проектов и выпускных работ. Всего же РУСАЛ запустил с СФУ три Академии (ИТ, Бизнеса, Экономики), в которых на каждом потоке учится 170 человек, а общее количество привлеченных экспертов компании по всем областям подготовки составляет около 30 человек.

Кто такой хороший наставник? Ошибочно полагать, что лучший специалист автоматически станет лучшим наставником. Безусловно, высокая профессиональная экспертиза, активная вовлеченность в жизнь предприятия и уважение в коллективе — обязательные условия. Но для нас ценны не только стаж и практические навыки человека, но и готовность и желание делиться опытом, поддерживать коллег и вкладываться в развитие команды.

В нашей компании наставничество — это командная работа, где успех зависит от слаженного взаимодействия всех участников процесса. Роль наставника не ограничивается индивидуальной работой с новичком: она поддерживается HR-специалистами, которые разрабатывают методологию и инструменты, топ-менеджерами, задающими стратегический вектор и личным примером демонстрирующими важность этой деятельности, а также линейными руководителями, вовлеченными в практическую реализацию программ. Каждый из участников вносит свой уникальный вклад, создавая комплексную систему развития и адаптации персонала.

На предприятиях компании культура наставничества реализуется в двух направлениях:

1. Производственное наставничество

Наставник производственного обучения принимает на себя функции по практическому обучению персонала, в том числе при повышении квалификации.

Требования к наставнику достаточно строгие: высшая квалификация, стаж по профессии не менее трех лет, безупречное знание требований охраны труда и промышленной безопасности. Его задача — не просто научить, а довести до автоматизма выполнение определенных операций, привить чувство личной ответственности и обеспечить безопасность сотрудника и выполняемых работ. Он также помогает с социальной адаптацией в новом коллективе.

2. Наставничество в рамках программы «Новое поколение»

Программа «Новое поколение» для вновь принятых сотрудников и стажеров сфокусирована на адаптации. Наставник соответствующей категории и функционального направления закрепляется за каждым стажером на весь период стажировки. Он выступает как проводник, ментор и советник. Он помогает составить индивидуальный план развития, знакомит с корпоративной культурой, процессами и людьми, сопровождая новичка в течение первых 3-6 месяцев, по окончании которых принимается решение о его принятии на работу.

Одновременно с этим мы запустили проект «Менторинг» – программу обучения для топ-менеджмента компании по работе с менти – перспективными сотрудниками из числа «Лидеров РУСАЛа» (участников программы комплексного развития управленческих компетенций для профессионального и карьерного роста сотрудников). В 2024 году для менторов было проведено три обучающие сессии, в рамках которых сотрудники освоили теоретическую базу по теме, а также проводились занятия по практической отработке навыков на примерах реальных кейсов – запросов на работу с ментором.

Погружаясь в роль наставника, важно понимать, что эта деятельность требует не только профессиональных знаний, но и серьезных эмоциональных ресурсов. Именно поэтому ключевой задачей компании становится создание продуманной системы мотивации, которая поддерживает вовлеченность менторов на протяжении долгого времени.

Мы считаем, что система мотивации должна быть двусторонней. С одной стороны, это прозрачные материальные стимулы. Для наставников «Нового поколения» действует отдельная система доплат, а производственные наставники получают вознаграждение за результат. Но не менее важна нематериальная составляющая: публичное признание заслуг, присвоение официального статуса, включение успехов в менторстве в карьерное досье. Для многих именно это становится главным стимулом.

Блок по наставничеству включен в стандартную программу РУСАЛа по подготовке руководителей, поскольку они также активно вовлечены в процесс адаптации новых сотрудников: их поддержка и открытое взаимодействие с коллективом напрямую влияют на успешность новых сотрудников и эффективность работы команды.

Каждый наш наставник обязательно проходит специальное обучение. Это не только онлайн-курс по корпоративным стандартам, но и регулярное (раз в пять лет) повышение квалификации по психолого-педагогическим дисциплинам. Важно понимать, что даже опытный сотрудник может столкнуться с трудностями. В таком случае мы не спешим с выводами — сначала анализируем причины, предлагаем дополнительное обучение и поддержку. И только если прогресса нет, мягко пересматриваем его роль, чтобы сохранить эффективность и осознанность практики.

Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью мотивации наставников является также инвестиция в их развитие.

Говоря о развитии наставников, невозможно обойти вопрос оценки результатов их работы. Мы оцениваем успех системы по конкретным метрикам:

• срок адаптации новичков до выхода на полную продуктивность,
• доля новичков, достигнувших целевой уровень знаний, умений и навыков (по результатам оценки после наставничества).
• результаты регулярных опросов удовлетворенности как новичков, так и самих наставников.

Особое внимание мы уделяем построению прозрачной и многоуровневой обратной связи. Помимо итогового опроса по завершении адаптации, мы внедряем систему «пульс-опросов» для новых сотрудников на 7й, 30й и 90й день. Это позволяет нам видеть картину в динамике, а не разово.

На первом опросе мы спрашиваем о первых впечатлениях: встретился ли сотрудник с руководителем и наставником, понятны ли его основные задачи, комфортно ли он себя чувствует в коллективе. Это помогает «поймать» первые проблемы на самом старте.

На 30-й день углубляемся в рабочие процессы: как идет погружение в задачи, хватает ли поддержки, с какими сложностями сталкивается сотрудник.

На последнем опросе оцениваем практически полную интеграцию: насколько сотрудник справляется с функциями, чувствует ли себя частью команды, видит ли свое будущее в компании.

Также отмечу, что мы стремимся охватить все категории сотрудников. Для офисных специалистов и топов опросы автоматизированы через корпоративные системы. Для рабочих, у которых зачастую нет постоянного доступа к компьютеру, мы находим альтернативные форматы — например, бумажные анкеты. Это сложнее, но необходимо, чтобы понимать реальную ситуацию на всех уровнях. Для нас это не просто сбор данных, а основа для принимаемых решений: каждый комментарий — это потенциальный кейс для улучшения системы.

Еще одним немаловажным элементом системы наставничества является использование современных цифровых инструментов. Онлайн-платформы помогают нам планировать адаптацию, отслеживать прогресс и собирать обратную связь, обеспечивая прозрачность каждого этапа. Особую гордость вызывают виртуальные тренажеры и симуляторы, которые моделируют реальные производственные процессы. Они позволяют новичкам безопасно отрабатывать навыки до автоматизма, минимизируя риски ошибок и простоев на реальном оборудовании. Это обеспечивает прозрачность и управляемость всех этапов развития молодых кадров.

На предприятиях РУСАЛа на одного наставника приходится в среднем около 4-5 сотрудников, при этом работает он одновременно только с одним или двумя. Построение системы наставничества — это комплексная работа, которая начинается с формирования стратегического отношения к этому процессу внутри компании и заканчивается внедрением конкретных инструментов измерения эффективности. Это не разовый проект, а непрерывный цикл, требующий внимания и поддержки со стороны HR-блока и руководства.

Как показывает наш опыт, самые ценные инвестиции — это инвестиции в людей. Когда ты видишь, как новичок благодаря поддержке наставника вырастает в настоящего профессионала, лояльного и увлеченного своим делом, — понимаешь, что именно такие сотрудники и есть основа для устойчивого успеха любого бизнеса.