Лидерство в эпоху цифровых технологий: как адаптироваться к новым вызовам?

Термин «цифровая трансформация» за последнее десятилетие обосновался в бизнесе и экономике. Однако технологический прорыв потребовал изменений и от тех, кто этим процессом управляет. Для эффективного взаимодействия с командой сегодня топ-менеджерам нужны новые навыки «цифрового» лидерства. В чем они заключаются и как их развить рассказывает Анастасия Нестерович.

Инновационное мышление – залог успеха

Принято считать, что цифровая трансформация бизнеса вошла в активную фазу в период COVID-19 в 2020 году, когда глобальный мир разбился на очаги самоизоляции. Компаниям в сжатые сроки пришлось решать вопрос о работе сотрудников и управлении командами удаленно. Если лидерство, со времен разделения жестких и мягких навыков в 1959 году военными США, относилось к универсальным, личностным компетенциям, то в эпоху цифровой модернизации в нем появилась конкретная профессиональная составляющая. «Цифровой» лидер, не будучи экспертом в ИТ, теперь должен ориентироваться в программном обеспечении и его возможностях.

Высокий уровень цифровой насмотренности для руководителя вышел за пределы пожеланий бизнеса, став требованием современного мира. Сегодня еще на этапе трудоустройства в компанию топ-менеджер проходит ряд собеседований-знакомств. ¾ из них – онлайн. Как правило только финальная встреча и подписание трудового договора происходят очно. Для нас, как для экспертов по подбору топ-менеджеров, это расширило возможности, позволяя рассматривать на позицию кандидата из любой точки мира. И сократило время на логистику: организовать дистанционное интервью гораздо быстрее, чем очное. Но для самого топ-менеджера обязательным стало умение самостоятельно использовать и настраивать приложения для видеоконференций, общаться онлайн, проходить тестирования на компьютере, дистанционно заполнять анкеты даже для проверок службы безопасности. В процессе работы нужно ориентироваться в программах управления проектами GanttPro и Trello, Asana и Microsoft Project, программах для управления командой в режиме онлайн встреч Teams и Zoom, подписывать и редактировать электронные документы в ЭДО и Google Docs, применять программы для аналитики данных Tableau и Google Analytics… Следить за обновлениями ПО и выходами новых программ. Вместе с тем понятие распределенных команд вышло за пределы контактных центров и проникло в другие направления бизнеса. От каждого «цифрового» лидера сегодня требуются навыки управления человеческими ресурсами и глубокое погружение во внутрикоммуникационные процессы в команде.

Знать, оценивать и убеждать

Мы, как консультанты в области подбора персонала высшего звена, еще три года назад в запросе на поиск топ-менеджера сталкивались с фразами «уверенный пользователь ПК» или «уверенно владеет программами MS Office». Но теперь одной из ключевых компетенций лидера стало наличие опыта по цифровизации и автоматизации процессов. Касается это как взаимодействия с командой, так и непосредственно производства.

Искусственный интеллект все шире применяется в качестве замены рутинных действий человека. Современный «цифровой» лидер должен быть гибким, открытым к инновациям, чтобы применять в работе новые инструменты, а также самостоятельно искать и внедрять подобные решения. Инновационное мышление лидера обеспечивает компании успех и конкурентоспособность – к таким выводам еще в 2006 году пришел профессор Пенсильванского Университета Дэвид Глиддон, разработавший модель компетенций инновационного лидерства.

Умение из многообразия цифровых решений выбрать то, что подойдет компании на текущем этапе развития стало ключевой компетенцией для современного лидера. До сих пор на слуху феномен Clubhouse, социальной сети, в которой в специальных комнатах можно обмениваться голосовыми сообщениями. В конце 2020 – начале 2021 года ей стали пользоваться буквально все. Бизнес не отставал, внедряя технологию в работу, обучая сотрудников новому каналу коммуникации. Но не прошло и года, как хайп сошел на нет. Новые навыки подобного общения потеряли свою актуальность. Потраченные на внедрение ресурсы не оправдали себя. Другой пример – программы для видеоконференцсвязи. Обилие предложений на рынке сегодня дает возможность подобрать именно тот продукт, который нужен каждой конкретной организации. Но мало у кого получается это сделать с первого раза. Причина тому в недостаточной цифровой грамотности руководителей, принимающих решение о внедрении. Затруднения, с которыми они сталкиваются при оценке объема задач, которые должны решать программы для видеоконференций, заставляют при выборе идти путем проб и ошибок.

Вместе с тем, даже в том случае, если ПО или стратегия автоматизации производства разработана с учетом всех нюансов, в нашей практике есть примеры, когда генеральный или исполнительный директор видит необходимость цифровизации процессов бизнеса. Он готов нанимать управленцев с таким опытом и компетенциями. Однако некоторые владельцы бизнеса или предприятия к подобным революциям относится скептически. У лидера появляется необходимость не только оценивать эффективность инноваций, но и умение подтверждать их «нужность», убеждать, тех, кто не готов делегировать часть задач искусственному интеллекту и цифровизировать бизнес. Подобные примеры мы видим в промышленности, горнодобывающей отрасли, строительстве. Однако встречаются аналогичные кейсы и в финансовых организациях.

Проактивный и гибкий подход к автоматизации - еще одна из «цифровых» компетенций лидера, а недостаточная цифровизация компании становится препятствием к развитию HR-бренда. По данным исследования SuperJob для линейных сотрудников причиной отказа от предложения о работе чаще всего становится низкая зарплата, несоответствие обещаний реальности и наличие более выгодных вариантов на рынке. Но, для руководителей высшего звена, опираясь на исследование запросов кандидатов к позициям, видно: 45% топ-менеджеров при принятии решения о сотрудничестве с организацией учитывают уровень ее цифровизации – айтиизированный образ компании на рынке, степень дистанционности ее процессов и возможность управления ими из любой точки планеты.

Вместе с тем в 2025 году по сравнению с 2023 годом в нашей компании количество проектов по поиску руководителя именно по цифровой трансформации уменьшилось на 90%. Все они касались строительной отрасли. Что говорит о том, что эта сфера бизнеса сегодня находится в активной фазе цифровизации. Зато в каждом запросе на поиск финансовых директоров, директоров по маркетингу, главных бухгалтеров появился пункт «опыт цифровизации и автоматизации процессов». Это не является единственной и главной задачей такого топ-менеджера, но расширило круг его компетенции и стало неотъемлемой их частью.

Цифровой лидер – hr-партнер команды

Наряду с опытом в цифровизации в 80% запросов на поиск топ-менеджеров мы отмечаем пункт об умении управлять распределенными и удаленными командами. Несмотря на зарождающийся тренд с возвращением сотрудников в офисы, гибридный график работы сохраняется в большинстве организаций. Навык эффективного взаимодействия с такой командой сегодня нужен лидерам и на производстве. К примеру, у одного из наших партнеров был запрос на поиск кандидата на позицию Административного директора в Москве. В подчинении у топ-менеджера команда территориальных менеджеров из разных городов от Калининграда до Петропавловска-Камчатского, командировки в регионы не предусмотрены. На позицию рассматривались только кандидаты с опытом дистанционного управления коллективами.

Команда руководителя может быть не только в другом городе, но и в другой стране, другом часовом поясе. Этот фактор лидеру нужно принимать во внимание. Зачастую на встречах будет присутствовать только 30-40% коллектива. Цифровое лидерство становится точечным, подход к каждому члену команды индивидуальным.

Экспертам по человеческим ресурсам анализировать внутренний климат таких коллективов становится сложнее. Часть функций HR переходит к руководителю. Цифровой лидер должен владеть рядом техник и приемов для оценки и корректировки настроений, удовлетворенности и вовлеченности коллектива, уметь определять болевые точки во внутренних коммуникациях, быть готовым вести открытый диалог с подчиненными, давать обратную связь.

Успешный «цифровой» руководитель сегодня – это эксперт в информационных технологиях, умелый переговорщик и HR-бизнес-партнер для команды. Совокупность этих знаний и навыков стала неотъемлемым требованием к современному лидеру во всех отраслях бизнеса от металлургии и промышленности до банковского дела, розницы и телекоммуникаций.