Как удержать ключевых специалистов в регионах?

Современный рынок труда демонстрирует устойчивую тенденцию к росту ротации персонала, что заставляет работодателей критически переосмысливать традиционные подходы к удержанию сотрудников. 50% российских компаний за последний год отметили рост текучести кадров: 26% зафиксировали увеличение на 10–20%, еще 24% — на 25%, по данным исследования hh.ru и сервиса Via MD, опубликованного в мае.

Бизнес всё чаще сталкивается с тем, что привычные способы удержания сотрудников - повышение зарплаты, выплата премий, расширение соцпакета - работают не так эффективно, как раньше. Особенно когда речь идёт о профессионалах, которые уже состоялись, востребованы и вполне мобильны.

Если еще каких-нибудь 3-4 года назад, в «доковидную эру», главным аргументом была стабильность (зарплата, гарантии, льготы), то сегодня всё чаще выбор «остаться или уйти» определяется другими факторами.

Я выделила бы несколько ключевых, на мой взгляд, моментов. Во-первых, смысл и ценность работы. Люди хотят быть частью чего-то значимого, видеть, как их вклад влияет на общий результат и понимать, что это ценят коллеги. Ощущение пользы от своей работы и участия в большом деле становится ключевым фактором мотивации.

Во-вторых, важны развитие и рост. Особенно для опытных специалистов: им важно не просто выполнять задачи, но и продолжать расти - профессионально и личностно, получать новые знания и опыт. Вакансии, где нет перспективы, где не будет возможности «прокачать» востребованные на рынке навыки, и «потолок» виден сразу, не представляют интереса для того, кто намерен двигаться вперёд.

В-третьих, мы все научились ценить work-life balance и возможность адаптировать работу под жизнь, а не наоборот. Гибкий график, гибридные форматы или «удалёнка», – зачастую это становится более ценным, чем материальная составляющая. По экспертным оценкам, до 65–70% сотрудников готовы сменить работу ради лучшего баланса и гибкости.

И, наконец, качество среды: отношения внутри команды, доверие, уважение, внимание, прозрачность.

На этом фоне особенно сложно удерживать именно тех, кто наиболее ценен, чей вклад выходит за рамки должностной инструкции: они мыслят системно, влияют на других, держат на себе процессы. Потеря одного такого специалиста может привести к сбоям в критичных зонах, снижению эффективности и росту тревожности в команде.

Особенно остро эта проблема ощущается в регионах. Здесь есть своя специфика: сложности с привлечением новых людей, ограниченность локального кадрового рынка, а иногда и географическая близость мегаполисов, куда проще кадрам «утечь». И если компания делает ставку только на материальную мотивацию, этого уже недостаточно.

По сути, региональные работодатели сейчас находятся в зоне вызова, но одновременно - и в зоне роста. Потому что именно в таких условиях особенно заметны те инструменты, которые действительно работают. Те, что создают долгосрочную лояльность и удерживают людей не страхом утраты стабильности или цифрами в оффере, а ощущением смысла в их работе.

По традиции, финансовая мотивация является важной частью HR-стратегии, даже несмотря на то, что сегодня на первый план выходят нематериальные факторы. Но особенно важно, с моей точки зрения, что компании, особенно в регионах, ищут все более гибкие и персонализированные подходы. Менеджмент становится человекоцентричным, и эти изменения очевидны.

Прозрачные системы грейдов, индивидуальные KPI и понятные правила премирования, возможность персонализировать соцпакет, где можно выбрать между оплатой обучения, расширенной медицинской страховкой или фитнесом, - все это позволяет не только удержать, но и мотивировать людей. А самое главное – это даёт сотруднику ощущение личной значимости и реальной заботы о нем со стороны компании.

Карьерное планирование и баланс между работой и жизнью также становятся решающими. Программы обучения для сотрудников, «плавающее» начало рабочего дня, «цифровое отключение» по вечерам и в выходные, доверие к личному ритму работы - всё это уже не бонусы, а гигиенический минимум для удержания людей.

Но главные изменения, как мне кажется, происходят в корпоративной культуре. Ключевые специалисты остаются там, где есть среда развития. Возможность учиться, делиться опытом, быть внутренним экспертом или ментором, участвовать в карьерных диалогах, - всё это даёт не только рост, но и смысл.

В условиях ограниченного кадрового рынка, особенно за пределами столиц, стратегическим преимуществом становятся не только зарплатные предложения, но и культура, в которую хочется быть вовлечённым.

Именно поэтому всё больше региональных компаний обращаются к таким «связывающим» инструментам, как менторинг. Речь не о наставничестве для новичков (это другой инструмент, с другими целями и задачами), а о партнёрском диалоге с уже состоявшимися специалистами — теми, кто знает бизнес изнутри, давно встроен в процессы и кого сложно заменить.

Для регионального HR это, пожалуй, один из самых сильных инструментов удержания. Менторинг не просто помогает развивать. Он создаёт горизонтальные связи внутри команды, формирует ощущение сопричастности, даёт возможность учиться и делиться опытом, не выходя за пределы компании. Это особенно важно, когда внешний рынок сужается, а кадровая мобильность усиливается, и конкурентом становится не местная фирма, а удалённая работа на столицу или международную компанию.

Когда внутри компании, работающей в регионе, создаётся сильное менторское сообщество, это удерживает не хуже надбавок. Люди чувствуют: здесь я могу расти, у меня есть с кем обсуждать сложные задачи, меня видят и ценят.

Примеры говорят сами за себя.

На КАМАЗе программа менторинга действует с 2018 года и помогает не только обучать, но и сохранять специалистов. Старшие передают не просто знания, а отношение к профессии, к заводу, к людям. Это про преемственность, которая особенно важна в производственных кластерах, где обучение занимает месяцы, а иногда и годы.

В региональных офисах X5 Retail Group менторинг стал способом не просто делиться знаниями, а инструментом, который позволил сократить дублирующие функции, снизить издержки и усилить лояльность ключевых сотрудников на местах.

В компании Bayer программа менторинга была перезапущена на новом этапе развития бизнеса, по итогам интерес к ней значительно вырос, особенно среди менти — на 36%. В результате менторинг стал восприниматься не как некая формальность, а как реальная поддержка и ресурс.

В «Севергрупп» сделали ставку на кросс-функциональный менторинг, между разными направлениями бизнеса, фактически между элементами большой экосистемы, объединяющей производство, золотодобычу, розничную сеть, туристический бизнес, медицину. Это позволило создать новые возможности для синергии внутри холдинга, формирования общей корпоративной культуры и доверительного пространства для общения и взаимодействия между структурными подразделениями.

Запуск включал подготовку обеих сторон. Для менторов были организованы обучающие сессий для менторов, для них был подготовлен пакет обучающих материалов — с алгоритмами сторителлинга, обратной связи, с вариантами сильных вопросов, с чек-листами по каждому инструменту. Для менти было организовано экспертное сопровождение по обучению — чего можно ожидать от менторинга, какова зона ответственности самого менти, как правильно ставить цель, как давать и получать обратную связь.

В результате у сотрудников появилось больше точек опоры внутри группы, а у HR — обновленная система работы с талантами и кадровым резервом внутри холдинга. Сейчас здесь готовится к запуску пилот онлайн-платформы менторинга, что сделает процесс еще более прозрачным.

Эти и другие кейсы убедительно доказывают: работающий менторинг — это инвестиция, которая окупается снижением текучести, ростом вовлечённости и усилением культуры внутри. И на мой взгляд, это отличный способ превратить внешний риск в внутреннюю силу. Когда у сотрудника есть с кем подумать, обсудить решение, увидеть новые возможности, у него просто меньше причин искать это где-то ещё.

Распространённый миф: чтобы внедрить менторинг, нужна объёмная стратегия внедрения, крупный бюджет и команда внутренних тренеров. На практике всё проще. Самое ценное в менторинге не форма, а суть: партнёрский диалог, в котором один человек помогает другому пройти путь быстрее и увереннее. И это можно запустить даже малыми силами.

Первый шаг — определить, кто в компании может стать менторами. Это не обязательно топы: главное, чтобы у человека был релевантный опыт, желание делиться и способность слышать другого. Часто такие люди уже есть, они поддерживают коллег, дают советы, участвуют в адаптации новичков. Их стоит просто «подсветить» и предложить оформить этот вклад в более осознанную форму.

Второй шаг — это подготовка менторов и менти. Первым нужно объяснить, в чём их новая роль, как строить диалог, как не скатиться в директивные советы или оценку. Вторые должны понимать, что ментор не будет решать их задачи, а поможет увидеть перспективы и опереться на собственные решения.

Одна из самых частых ошибок — запуск менторинга формально, «по разнарядке». Это путь к разочарованию. Пары «не взлетают», отношения не строятся, и участники начинают воспринимать процесс как бессмысленную нагрузку. Это быстро разрушает доверие.

Когда бюджеты ограничены, особенно важно не тратить ресурсы на то, что не работает.

Удержание ключевого сотрудника обходится компании в среднем в 1,5–2,5 раза дешевле, чем его замена (с учётом рекрутинга, онбординга и провала производительности на старте).

Согласно исследованию Gallup, уход одного сотрудника может стоить компании от 50 % до 200 % его годового оклада — из‑за рекрутинга, адаптации, потери знания, снижения продуктивности и влияния на команду. Аналогичные выводы содержатся в данных Applauz: в 2025 году замена сотрудника может обойтись от 0,5 до 4 годовых окладов.

На своём опыте могу сказать: в России цифры могут быть даже выше — особенно в регионах и в специфичных отраслях, где найти и ввести в контекст человека бывает почти невозможной задачей.

Именно поэтому менторинг, как способ удержания и вовлечения ключевых специалистов, это не просто хорошая идея. В условиях ограниченного кадрового рынка — это один из тех инструментов, которые работают по-настоящему и надолго.

О действенных подходах и инструментах для удержания персонала расскажут спикеры курса «Работа с текучестью персонала» от Академии TheHRD.ru.

Мы даем 7 дней доступа, чтобы вы оценили его пользу.

Детали и регистрация.