Зачем новому начальнику наставник: как подготовить руководителя из своего специалиста
Многие российские компании делают ставку на формирование внутреннего кадрового резерва. Однако повышение успешного специалиста до начальника отдела — это лишь половина дела. Новоиспеченный менеджер отлично знает бизнес-процессы, но часто теряется перед простыми управленческими задачами: как потребовать соблюдения дедлайна от вчерашнего коллеги за соседним столом или как правильно делегировать задачу, которую проще сделать самому.
Эксперты конкурса «Лучшие практики наставничества города Москвы» уверены: решить проблему адаптации на новой роли помогает менторинг.
Почему личные продажи не гарантируют успеха в управлении
Исследование 2019 года на данных почти 39 тысяч сотрудников отделов продаж в 131 американской компании показало: работодатели чаще повышали лучших продавцов, хотя высокие личные результаты не коррелировали с качеством управления. Опыт совместной работы с коллегами оказался более точным признаком управленческого потенциала.
По данным исследования 2014 года, среди 295 начинающих руководителей почти 60% назвали главной трудностью управление людьми и утверждение авторитета, особенно в отношениях с бывшими коллегами.
Кейс из финтеха: программа «Лидеры для лидеров»
Пример успешной поддержки — программа L2L (Leader to Leader) в одной из крупных российских финансовых компаний. В ней собрали опытных менеджеров, готовых делиться опытом с теми, кто получил повышение внутри банка или пришел извне.
Новый руководитель сам выбирает наставника по описанию компетенций. Самих менторов тоже готовят: им объясняют роль и дают инструкции для встреч. Наставник помогает разобрать конкретный эпизод — например, почему сотрудник второй раз сорвал срок — и подготовить разговор с подчиненным. При этом решение всегда остается за новым начальником.
Делегирование и границы: чему учит наставник
Отдельная задача — научиться передавать работу другим. Сильному специалисту бывает проще сделать все самому, но тогда команда теряет возможность учиться, а руководитель — время на управление. Наставник помогает разобрать недельный план: что можно делегировать и какой результат проверять.
Не менее важно выстроить отношения с бывшими коллегами. С наставником полезно отрепетировать сложный разговор: какие факты привести, как выслушать возражения и где обозначить границы ответственности.
Правила конфиденциальности
Чтобы новый начальник мог открыто обсуждать затруднения, при запуске программы стоит заранее договориться о правилах конфиденциальности: что остается внутри пары, а что передается вышестоящему руководству. Эксперты также советуют не позволять ментору раздавать поручения команде подопечного — иначе сотрудники начнут обращаться к нему в обход непосредственного руководителя.
Как оценить эффективность
Результат программы стоит оценивать по изменениям в работе: стал ли новый начальник понятнее ставить задачи и вовремя замечать перегрузку? Может ли команда решать обычные вопросы без постоянного вмешательства руководителя? Ответы сопоставляются с обратной связью сотрудников и показателями отдела.
Источник: «Лучшие практики наставничества города Москвы»
