HR-директор Сорокина: Молодежь ориентируется на зарплаты из соцсетей, на рынке такие бывают редко

Согласно новому исследованию, молодые россияне (18–35 лет) называют оптимальной зарплатой на пике карьеры от 100 тысяч рублей, а каждый четвёртый метит в 200 тысяч и выше. При этом реальные доходы большинства пока не превышают 80 тысяч, а 23% уже считают себя состоявшимися. Получается разрыв между ожиданиями и реальностью, который создаёт для HR-служб сразу несколько головоломок: как удерживать амбициозных сотрудников без мгновенного повышения оклада, как честно коммуницировать карьерные перспективы и как не разрушить внутреннюю справедливость, когда новички запрашивают больше ветеранов. Мы попросили экспертов рынка ответить на острые вопросы.

Своим мнением эксклюзивно для TheHRD.ru поделилась Дарья Сорокина, HR-директор CommuniGate Pro.

— Молодёжь ориентируется на топовые зарплаты из соцсетей, не видя «среднюю температуру по больнице». Как HR-бренду транслировать реалистичный, но при этом привлекательный карьерный трек, чтобы кандидат не уходил к конкурентам с обещанием «всё и сразу»?

Не стоит конкурировать с обещаниями «всё и сразу», всегда найдётся компания, которая предложит кандидату на старте больше. Лучше сразу честно рассказать кандидату, что он получит не только сегодня, но и через год-два.

Для молодого специалиста зарплата, безусловно, важна, но не менее важен ответ на вопрос: «С кем в команде я пройду этот путь, кем я стану после работы в этой компании и сколько буду стоить на рынке?» Именно на него и должен отвечать сильный HR-бренд.

Поэтому нужно продавать не только вакансию, но и карьерный маршрут, в котором должно быть обозначено, с какими проектами придется работать, какая степень самостоятельности будет у сотрудника на этой вакансии, какие критерии перехода на следующий уровень.

Тогда человек увидит не только цифру в оффере, а перспективу на будущее.

Еще один критерий – этот ценность среды. Не все компании выигрывают зарплатой, есть бренды, куда идут ради интересных проектов, известного имени, корпоративной культуры или возможности быстро получить опыт, который сложно приобрести в другом месте. Но это нужно показывать через самих сотрудников: реальные истории роста, проекты, внутреннюю жизнь компании, наставников, переходы между позициями. Молодая аудитория гораздо лучше воспринимает такой контент через людей, чем через официальные заявления.

— Если новичок требует 200 тыс., а опытный сотрудник с 5-летним стажем в компании получает 180 тыс. — как HR выстраивать сетку грейдов и политику повышения, чтобы не спровоцировать внутренний бунт? Нужно ли пересматривать зарплаты всех «старичков» под рыночные ожидания молодёжи?

Если новичку рынок диктует зарплату 200 тысяч, а сильный сотрудник с пятилетним стажем получает 180, проблема уже не столько в новичке, сколько в том, что внутренняя система оплаты начала отставать от внешнего рынка.

Но и автоматически пересматривать зарплаты всех сотрудников под каждый новый оффер невозможно и неправильно. Нужно выстроить систему.

Во-первых, должны существовать понятные грейды и зарплатные вилки для каждой категории сотрудников: Junior, Middle, Senior. Важно еще понимать, почему конкретный человек находится в её нижней, средней или верхней части, соответствует ли его компетенции грейду.

Во-вторых, нужно разделять карьерное повышение и рыночную корректировку зарплаты. Если сотрудник вырос профессионально, взял на себя задачи следующего уровня и большую ответственность, то это основание для перехода на следующий грейд и точечного пересмотра зарплаты. Но если человек продолжает выполнять ту же работу, а его зарплата за несколько лет существенно отстала от рынка, то это уже основание для корректировки оплаты труда по функции или подразделению в целом на основании аналитики рынка труда.

В-третьих, компании следует регулярно сверять зарплатные вилки с рынком, чтобы "держать руку на пульсе". Например, раз в год компания проводит мониторинг рынка и смотрит, насколько её вилки соответствуют актуальной стоимости специалистов. При ограниченном бюджете в первую очередь имеет смысл корректировать наиболее критичные разрывы, особенно у сильных сотрудников, чья зарплата существенно ниже рынка и для которых риск ухода наиболее высок.

Зарплатная политика должна работать независимо от конкретного найма. Иначе каждый новый оффер будет потенциальным источником конфликта.