«Тинькофф банк» анонсировал старт образовательного проекта для школьников

Гибридный формат стал реальностью для большинства российских компаний. Но за решёнными техническими вопросами обнаружилась более глубокая проблема — гибрид незаметно меняет корпоративную культуру. Сегодня, эксклюзивно на портале TheHRD.ru, Елена Литвинова, со-основатель бюро стратегических сессий [able], эксперт по фасилитации и стратегированию, разбирает, как это происходит, почему ключевой точкой влияния оказываются встречи и что HR-руководителю сделать, чтобы гибридный формат не размывал корпоративную культуру.

После громкого скандала или массового сокращения репутация работодателя зависит не только от причины кризиса, но и от того, как компания обращается с людьми. Даже экономически обоснованное решение может обернуться потерей доверия, если сотрудники узнают о нём из СМИ, руководители прячутся за канцеляризмами, а обещания расходятся с действиями. Как HR выстроить коммуникацию и не допустить второго кризиса, разбирает Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее».

В сегменте премиальных продуктов и услуг действуют особые требования к клиентскому сервису. Сам продукт, безусловно, должен быть безупречен, но с ростом цены к нему добавляется возрастающая значимость сервиса. Чем дороже услуга, тем меньше клиент готов тратить на нее собственную энергию – заново объяснять, кто он и чего хочет, повторять сказанное в прошлый раз, следить, чтобы все шло по плану. От персонала в этом сегменте ожидают больше, чем просто формального обслуживания: необходимо проявлять искренний интерес к клиенту, помнить контекст общения, соблюдать личные границы, предлагать помощь раньше, чем о ней попросят, и не становиться навязчивыми.

Есть разница между вскрытием и диагностикой. Exit-интервью — это вскрытие. Мы разговариваем с человеком, который уже принял решение, уже подписал оффер, уже мысленно освободил рабочий стол — и просим его объяснить, что пошло не так. Он объясняет вежливо и обтекаемо. А мы записываем причины ухода в тот момент, когда сделать с ними уже ничего нельзя. Прогнозная аналитика предлагает другую логику: человек уходит не в день подачи заявления. Он уходит медленно, задолго — и оставляет следы этого ухода за месяцы до того, как произнесёт слово «увольнение». Сегодня, эксклюзивно для TheHRD.ru, Марианна Симонян — признанный лидер и эксперт в области HR-технологий и аналитики персонала, приглашённый преподаватель НИУ ВШЭ, МФТИ и МИФИ, автор книги «Дао женской карьеры» поделится своей экспертизой.

Проект «ЕСОТ: комплексная трансформация системы оплаты труда в компании Еврохим».

«Голоса Билайна» – это геймифицированная экосистема амбассадорства, в которую включены активные и лояльные сотрудники. Мы проводили исследование внутри «Билайна» и заметили некую особенность. Сотрудники в компании хотят не только материальную мотивацию, но и систему благодарности и публичного признания.

Высокая текучесть редко ограничивается расходами на размещение вакансий. За каждым увольнением стоят время руководителей, обучение новичков, незакрытые смены, снижение производительности и недополученный доход. Дарья Костромина, HR-директор, эксперт по эффективности HR-систем и управлению командами, объясняет, как перевести текучесть в деньги и почему ответственность за удержание сотрудников нельзя оставлять только HR.

Текучесть персонала — показатель, который сообщает о проблеме с опозданием: сотрудник уже решил уйти, а компании предстоит искать ему замену, передавать задачи и восстанавливать утраченную экспертизу. Прогнозная аналитика помогает заметить риск раньше. Но начинать нужно не с машинного обучения, а с проверки исходной информации. Если компания собирает её нерегулярно или по разным правилам, модель не исправит ситуацию. Надёжный прогноз начинается с качественных данных.