Новая HR-стратегия как адаптация к вызовам времени

Динамично развивающийся бизнес требовал изменений и в области HR. Дополнительным основанием к созданию новой HR-стратегии стал тот факт, что взаимодействие между подразделениями и система управления персоналом были очень ситуационными и у сотрудников не было четкого понимания карьерного развития, оценки, признания — это сильно влияло как на эффективность работы, так и на корпоративную среду внутри компании. Назрел момент качественных внутренних изменений.

Какая может быть долгосрочная стратегия при таком турбулентном политико-экономическом периоде, спросите вы. Всегда есть внешние факторы, которые могут оказать или оказывают сильное влияние на бизнес и внутренний процессы компании, просто их необходимо учитывать и планировать деятельность так, чтобы угрозы переросли в возможности. Это классика SWOT – анализа, которым мы воспользовались при целеполагании. Мы определили следующе стратегические приоритеты, влияющие на HR:

1. трансформация корпоративной культуры и бизнес-процессов;
2. выстраивание эффективных процедур для масштабирования бизнеса;
3. мотивация на достижения;
4. развитие экспертизы;
5. цифровизация.

Мы выделили главную HR цель — лучшие условия для лучших сотрудников, и в качестве ключевых HR задач обозначили следующие:

1. создать возможности для привлечения, раскрытия потенциала и удержания лучших сотрудников;
2. выстроить HR как систему, в которой все элементы взаимосвязаны и поддерживают друг друга, а процессы вытекают один из другого.

Стратегия управления персоналом затронула все направления HR-деятельности и, в первую очередь, корпоративную культуру. Основными направлениями развития корпоративной культуры для достижения нашей цели и задач стали:

• формирование у работников чувства сопричастности к целям и задачам компании;
• развитие системы управления по целям, внедрение Performance management;
• внедрение корпоративных ценностей как основы корпоративной культуры;
• гибкость внутренних процессов (адаптация процессов под решения новых задач, ресурсная поддержка изменений, информированность и мотивация изменений);
• формирование и трансляция лучшего стиля лидерства, позволяющего быстро принимать решения и добиваться результата;
• повышение эффективности взаимодействия и внутренней клиентоориентированности подразделений и работников;
• создание благоприятной рабочей среды для работников;
• создание условий для повышения инициативности работников через культуру развития и признания. Годовыми КПЭ этого направления были выделены следующие: интегральный показатель уровня вовлеченности персонала, доля вовлеченных сотрудников, eNps, уровень принятия и разделения ценностей.

Во внутренних HR процессах идет переход от стратегии подбора — поиск и оформление кандидатов — к стратегии удержания персонала, где основной фокус направлен на развитие и раскрытие потенциала. Этот процесс включает в себя создание непрерывного пользовательского опыта сотрудника, основанного на формировании ценностного предложения, привлечении, найма, онбординга, адаптации, оценки и признания, а также обучения, развития и продвижения.

По направлению HR-бренда, привлечения и адаптации сотрудников, основными векторами развития были выбраны: формирование ценностного предложения и трансляция его по различным каналам коммуникации, переход от пассивного поиска персонала к активному отклику за счет рекламы и коммуникации на внешнем рынке, улучшение процессов онбординга и адаптации за счет цифровых сервисов и регулярных процедур обратной связи. Ключевыми результатами этой работы считаем укомплектованность, средний срок закрытия вакансий по «узкопрофильным» специалистам, закрепляемость 1-го и 3-го месяцев.

В части обучения и развития экспертности персонала выделены следующие цели:

• внедрение системы оценки деятельности на основе ежегодного цикла Performance management;
• внедрение материальной и нематериальной мотивации на основе рейтинга сотрудников по результатам оценочных мероприятий;
• внедрение системы обучения, включающей в себя программы по развитию soft skills и hard skills, развитие экспертности через участие в отраслевых комитетах, программам развития менеджмента, внедрение системы развития талантов, создание внутреннего рынка кандидатов.

В качестве ключевых показателей эффективности направления видим следующие:

• повышение доли работников участвующих в оценке результативности;
• повышение доля работников участвующих в оценке по ценностям;
• повышение доли работников участвующих в оценке компетенций;
• максимальный охват сотрудников обучением по ценностям, менеджменту, специализированными программами развития высокопотенциальных работников;
• удовлетворенность обучением.

Большое внимание мы уделили такому направлению, как удержание и работа с вовлеченностью персонала. В 2022 году был внедрен ежегодный цикл работы с вовлеченностью, который предполагает регулярное (2 раза в год) проведение полноценных опросов, а также промежуточных пульс-опросов, формирование индивидуальных планов по повышению вовлеченности и совершенствованию корпоративной культуры, проведение сессий с руководителями подразделений, направленных на трансляцию рекомендаций по повышению вовлеченности, а также обмену лучшими практиками, мониторинг и анализ метрик и субметрик вовлеченности. Эту работу мы ведем постоянно. Несмотря на довольно высокий показатель вовлеченности относительно бенчмарка - топ-20 Банков, у нас большой процент приходится на группу слабововлеченных сотрудников. Мы ставим себе цель перевести слабововлеченных в группу вовлеченных сотрудников, тем самым повысив и показатель eNps.

Компенсация и льготы персоналу компании — это одно из непростых для нас направлений. Прошедший год был нестандартный, ситуация на финансовых рынках ухудшилась, что сказалось на выполнении бюджетных показателей. Целевое видение этого направления — внедрить в действие прозрачную и эффективную систему вознаграждения, единую систему премирования, связанную с ценностями и учитывающую 3 уровня влияния на результат: компания — подразделение — должность; создать прозрачную систему льгот. В части базовой оплаты ежегодный пересмотр оклада на основе полного цикла Performance management. Система премирования, базирующаяся на результатах компании, подразделения и сотрудника. Разовое премирование за успешное внедрение новых проектов. Нефинансовое вознаграждение — пакет корпоративных скидок на различные товары, услуги, спорт. Ключевыми результатами этой работы считаем долю реализованных в цикле Performance management HR процессов (целеполагание, оценка результата, оценка по ценностям и компетенциям, признание).

Основная цель в рамках данного блока — выстроить кадровые процессы, позволяющие обеспечивать кадровые мероприятия в короткие сроки с применением удобных цифровых сервисов. У нас в компании взята за основу интранет система Битрикс 24. КПЭ — доля автоматизированных в цикле Perfomance management HR процессов.

Стратегия амбициозная, предполагающая активную вовлеченность в реализацию руководителей и рядовых сотрудников. Стратегия помогает нам держать фокус бизнеса и действовать системно, основываясь на объективных показателях развития и прибыльности компании, тем самым поддерживая бизнес и развивая его, ведь возможности для самосовершенствования и саморазвития есть всегда.