Какие сотрудники нужны компании с вашей корпоративной культурой

Напрямую с корпоративной культурой связан метод управления компанией, поведение руководства и его отношение к сотрудникам.

Очень часто компания платит много для того, чтобы найти нужных работников, адаптировать их, научить тонкостям работы, а потом просто… не суметь удержать.

Почему так происходит? По многим причинам. Но сегодня наш эксперт, Наталья Шонина, руководитель компании «Коннектикум» , расскажет о той, которая свойственная многим людям, включая высокое руководство - об ошибках в подборе и неосознанном самообмане. Создавая профиль искомого сотрудника, руководитель чаще всего просит, чтобы будущий коллега хорошо разбирался в своей области, предлагал идеи по улучшению, сам управлял процессом, не задавал лишних вопросов, но найдя такого специалиста, руководитель указывает четко, что ему делать, контролирует каждый шаг, ругает за новые предложения и т.д. В результате, нанятый недавно сотрудник увольняется.

Читайте также: Как создать развивающую среду в отделе

Спрашивается, почему? А потому, что ценности сотрудника и компании не совпали, корпоративная культура организации не соответствует характеру работника. И в данном случае мы не говорим о том, что подобная корпкультура плохая. Вовсе нет. Она просто не подходит всем.

Давайте рассмотрим несколько видов организационных культур и поймем, каких работников стоит нанимать, чтобы они прижились и приносили пользу компании.

Возьмем одну их самых распространенных и традиционных классификаций – модель Камерона-Куина, а также одну и последних трендовых моделей -  спиральную динамику.

По модели Камерона-Куина корпоративная культура может быть четырех видов.

Тип «Клан» характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели, помощники и даже как родители. Организацию сплачивает преданность общему делу и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от развития и совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Вывод: такие компании подойдут для неконфликтных, спокойных людей, ценящих стабильность, добродушие, четкие указания в работе, а также готовые долгие годы быть в одной компании, набираясь опыта, участь и совершенствуясь за счет компании, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице и становясь наставниками для будущих поколений.

Тип «Адхократия» свойственна компаниям, где генерируются новаторские и опережающие время идеи. В них превалируют временные команды и проектный подход. В адхократической культуре наиболее высоко ценится новая продукция, творческое решение проблем и динамичность. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель такой культуры – поощрять адаптивность и готовность к изменениям.

Вывод: здесь точно приживутся, правда, временно, сотрудники с ярким характером, творческие натуры, с выраженной индивидуальностью, которым не чуждо стремление к риску и авантюре, которые не любят долго засиживаться на одном месте, занимаясь одним и тем же делом. У них в крови дух перемен и изменений, поиск новых идей, проектов, соратников по мышлению. Эти коллеги легко могут стать лидерами своего направления, пушать себя и процесс, чтобы достигнуть цели.

Тип «Рынок» присущ компаниям с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых – результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента, которые выступают в роли надсмотрщиков, соперников и производителей – вести компанию к достижению цели, завоеванию большей рыночной доли и поражению конкурентов.

Вывод: в такого рода компанию лучше подбирать людей, в чьих жилах живет неистовое соперничество, которые считают, что конкуренция способствует продуктивности, а достижение цели оправдано любой ценой. Характер сотрудников данной культуры – сильный, властный, коммуникации резкие и порой агрессивные, натура активная, целеустремленная и амбициозная. Могут играть «не по правилам», «требовать своего», при этом не быть до конца открытыми. Если не находят общего языка с работодателем, не размениваясь по пустякам, уходят.

Тип «Бюрократия» типичен для иерархических системных организаций. Работа людей регламентирована процедурами и процессами – в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по любому вопросу. Лидеры выступают в роли координаторов и организаторов, нацелены на рентабельность и плавное функционирование, постоянно работают над снижением потерь и издержек, живут по формальным правилам и официальной политике.

Вывод: Этот вид культуры представлен более чем в 50% российских компаний, особенно ярко выражен в госструктурах. Здесь сотрудники, прежде всего, ценят стабильность, как в зарплате, так и в политике компании, не любят выходить за рамки привычного, каждое, даже малейшее изменение принимают в штыки, часто говорят «а у нас так принято» и «мы всегда так делали».

Люди медлительные, предсказуемые, формально относящиеся ко всему вокруг – если должно быть, значит, будет, а зачем, для кого – не важно. Ценят подарки от организации, бесплатные призы, поездки, мероприятия, скидки и акции. В коммуникациях неприхотливы, если их нет – легко заполнят фон сплетнями и домыслами. Во взаимодействии руководствуются регламентами – «каждая бумажка должна отлежаться». Однако, «по дружбе» все могут сделать быстрее и качественнее. Креатива и проактивности ждать не стоит.

Если посмотреть на пять стадий развития организаций с соответствующей корпкультурой Клер Грейвза, то увидим в них уже знакомые типы культур: импульсивная схожа с рынком, конформистская с бюрократией, конкурентная с адхократией, плюралистическая с кланом. И здесь появляется пятая ступень, куда сейчас стремятся многие инновационные компании – эволюционная модель , где организация функционирует как живой организм с линейной саморегулирующейся структурой, где сотрудники вовлечены в работу и относятся к компании, как к своему бизнесу. Работники сами инициируют задачи и выполняют их, сами подыскивают новых сотрудников, обучают, оценивают себя и своих коллег, открыты в коммуникациях и очень активны. В общем, эта культура борется за умных и ответственных людей, желающих всегда двигаться вперед и раскрывать свой потенциал.

Смотрите также: GSK о глобальных HR-проектах в России и не только

В чистом виде в компании редко бывать только одна культура, часто это микс, но всегда сильно превалирует один из типов.

Так что, подбирая персонал, стоит оценивать не только его профессиональные качества, но и насколько он подходит по культуре вашей компании. И если вы руководитель и хорошо знаете свой стиль управления, опишите его рекрутеру, который будет подыскивать вам сотрудника. Не обманывайте себя. Если вам нужен человек, который не должен креативить и высказывать свое мнение, так и скажите. Скажите, что вам нужен исполнитель ваших четких указаний. Есть много людей, которые ищут именно работу «что мне сказали, то я и сделал», и такие люди будут стоить компании гораздо дешевле.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна