Как не увольнять персонал в кризис
Считается, что в лихие времена надо больше общаться с людьми, прежде всего с сотрудниками своей компании. Очень полезно на общих мероприятиях информировать команду об изменениях. И особенно – о планируемых улучшениях. Даже в самое сложное время никто не покинет борт корабля, если будет понимать, что ситуация временная и руководство лично участвует в улучшениях.
Мы бы рекомендовали не сокращать в такой ситуации персонал, а сначала провести аудит устаревших или отсутствующих бизнес-процессов. Для решения этой задачи есть два варианта:
- Привлечь специалистов по оптимизации. Но это дорого, долго и наверняка закончится предложением купить их программное обеспечение. Хотя я лично рекомендую включить такую SMART-задачу в план долгосрочных мероприятий развития (сетку мотивации коммерческого директора).
- Вовлечь в оптимизацию самих сотрудников. Изначально, когда просишь написать «Что плохого, и какие вы видите сбои?» – получаешь длинный список, больше похожий на… нытье не по существу. Но когда привлекаешь лидеров мнений, экспертов (из числа команды компании – клиента), даже самый длинный список превращается в достижимый компактный план работ. Более того, в вашей компании наверняка есть квалифицированные эксперты, способные предложить быстрый и эффективный вариант решения. Техника похожа на известный всем «Мозговой штурм», только с добавлением организации ситуационной рабочей группы (СРГ), в которую отбираются самые компетентные сотрудники. Такая группа имеет еженедельный план работ, руководителем группы может быть даже менеджер, правда имеющий высокую квалификацию в решаемом вопросе.
Про кадровый подход
Иногда полезно вывесить новые вакансии по недостающему функционалу, показав и сотрудникам, и клиентам, что компания развивается и усиливает свою структуру. Пример: часто для увеличения эффективности работы отдела бывает достаточно взять бюджетного ассистента в отдел, который выполняет несложные технические задачи менеджеров, помогая им и снимая с них рутинные действия.
Если ситуация нестабильна – не рекомендую прибегать к карательным мерам (аттестация персонала, система новых штрафных санкций, скрытые и явные проверки). Наоборот, чтобы каждый сотрудник почувствовал себя частью команды, лучше активнее использовать так называемые «Бенефиты» (нематериальное стимулирование):
- Личный сертификат на прохождение обучения (стоимость мастер-класса гораздо дешевле посещения тренинга, а заряд дает такой же).
- Отделу-победителю (внутренняя оценка другими отделами или клиентами) раз в месяц поход в боулинг, клуб.
- При входе в компанию «Доска почета» с фото лучших сотрудников отдела (с выдачей разовой премии за статус). А если подойти креативно: ежемесячный «Гид» от каждого отдела компании (сейчас – отдел рекламы рассказывает о своих задачах, новостях, людях; в следующем месяце – отдел продаж и т.д.) Очень улучшает микроклимат. Да и в курилках будут обсуждать новшества, а не руководство.
- Более официальные бенефиты: абонемент в бассейн, медицинская страховка, компенсация питания (хотя бы частичная); доплата за срок работы в компании (используется преимущественно на производствах, но и в крупных холдинговых компаниях также). Когда я работала в ведущем фармацевтическом дистрибьюторе, там за выслугу лет старожилам дарили нагрудную эмблему с драгоценными камнями (которые гордо носили на лацкане пиджаков).
О личности владельца компании и его «любви» заниматься оперативкой
Если компании больше года – обычно уже сформирована структура отделов, каждый сотрудник четко придерживается своего функционала. Но часто наблюдаю картину: собственник, даже имея генерального и коммерческого директоров, по-прежнему каждый день приезжает в офис и дублирует задачи наемного директората. Что это? Наслаждение собственностью? Тяга к власти? Или все проще – отсутствие других интересов, проектов?
У меня есть знакомый, который любит запускать бизнес, раскручивать, а потом его... продавать. Он этот процесс называет «Искать тему». Бизнесы разные – от сети одежных магазинов до мукомольного завода. Другой знакомый владелец правильно считает, что работать (заниматься рутиной) надо не более 30% времени (конечно, речь о владельце компании). Если вы не хотите сузить свои жизненные интересы – не стремитесь сделать себе цивильный кабинет и проводить все свое время в офисе. Тем более что сейчас модно переводить персонал на дистанционный формат работы, используя так называемые «облачные» сервисы. В компаниях наших клиентов все чаще встречаю ситуации, когда работает ряд сотрудников, проживающих в разных городах. Даже руководители отделов продаж (о которых ошибочно думают, что они должны заниматься личными продажами).
Итак, подведу итог. Основными элементами укрепления компании я считаю следующее:
- Каскадная организация работ в каждом отделе.
- Наведение порядка в бизнес-процессах.
- Продвинутая система мотивации сотрудников.
- Дистанцирование владельца компании от оперативного управления (это позволяет сделать система каскадных показателей или «KPI-Standart-SMART-задач»).
- Повышение лояльности сотрудников к компании за счет нематериальных бенефитов.
- Укрепление взаимоотношений с клиентами, реанимация ушедших клиентов.
- Точечные изменения УТП для каждой целевой группы клиентов.
Желаю устойчивого бизнеса, интересных задач и развития! Не бойтесь изменений! Они всегда во благо.
Татьяна Соколова
Источник: Деловой мир
Что Вы думаете об этом?