Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент

Работа над эффективной обратной связью в компании – это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время – как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, порталу HR-tv.ru рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

- Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод – этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько – есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего – часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило – бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, – будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

Читайте также: HR бизнес-партнер: уже бизнес, но еще не партнер?

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

- К сожалению, много. Самый распространенный – обратная связь по принципу " если хорошо, то ничего, если плохо – получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

- Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов – что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь – это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер",  что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия  и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика – систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги.  Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

Читайте также: Рассадка по "Спагетти": как в разы ускорить коммуникации

- Что делать, чтобы мотивировать сотрудников и как реагировать на неисполнение этих правил?

- Если имеется в виду стимулирование на обмен обратной связью, а не система мотивации в целом, то показывать реальные результаты после ее получения. И, прошу прощения за прямоту, внедрять систему обратной связи не как "HR-бантик" (все довольные, сплошной позитив, а реальные проблемы не затронуты), а как обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

При этом службе управления персоналом на этапе внедрения нужно "продать" саму идею имплементации регулярной обратной связи операциям и поддерживающим службам. Если правила не навязаны, а объяснены, и линейным руководителям продемонстрирована практическая польза от обмена обратной связь, неисполнение будет минимальным.

- Что позволит улучшить выстроенная обратная связь?

- Коммуникации, качество управленческих процессов и эффективность работы персонала в целом. Интегрированная в систему работы с "талантами", обратная связь ускорит процессы развития персонала – например, когда сотрудник с потенциалом  реализует план развития, итоги которого будут влиять на решение о следующем шаге, важно предоставлять  обратную связь на каждом промежуточном этапе, давая понять, как идет движение, а не просто дать да/нет заключение по итогам проекта. В рамках системы оценки конструктивная и правильно выстроенная обратная связь, позволит снизить негативные последствия отрицательных оценок действий и компетенций сотрудников и также задать вектор развития сотруднику.

В конце пару слов о случаях, когда вы получили… неконструктивную обратную связь (несправедливую по объективным оценкам). Пережив все эмоции, важно понять, что навык "переваривания" подобного не приходит сразу, требует тренировки силы воли, но в любой карьере необходим. Если сделаете правильные выводы (где стоит принять и скорректировать свои действия, а где поставить фильтры), то не просто повысите свою компетентность в работе с неконструктивной информацией в свой адрес, но и улучшите навык самомотивации, ценный в карьере от менеджера среднего звена и выше.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна