На IPO в синем фартуке: чего ждать от публичного размещения Blue Apron?

Blue Apron – это воплощение технологического бума и бычьего рынка 2010-ых: быстрый рост, операционный убыток, основатель, уже ставший миллионером, и огромное количество конкурентов. В кулуарах уже давно говорят, что время таких компаний ушло: рост любой ценой без перспективы выхода в плюс не может быть вечным основанием для космической стоимости непубличных технологических компаний. Но эти компании по-прежнему выходят на IPO, обеспечивая безбедную жизнь десяткам первых сотрудников и продляя веру в американскую мечту пребывающим в Кремниевую долину технологическим кочевникам со всего мира.

Blue Apron планирует привлечь $100 млн по оценке более $2 млрд. Компания по венчурным меркам достаточно молодая: 5 лет от инкорпорирования до IPO – весьма быстрый путь. Основатель, кстати, бывший сотрудник известного фонда Bessemer Venture Partners. В отличие от многих российских трудоголиков, в свои 33 он уже «откэшился» (на $22+ млн) и продолжает получать внушительную компенсацию за свои труды: $400K+ gross в год, Кроме Bessemer, акциями компании владеет Fidelity (уже обожглись на одном «единороге» — HR платформе Zenefits) и First Round Capital. Вы можете представить себе управляющего партнера какого-либо российского фонда в таком YouTube видео?

Blue is the new sexy

Бизнес компании заключается в еженедельной доставке ингредиентов вместе с рецептами для приготовления блюд. Доставка бесплатна, ингредиенты приезжают в коробке, которая сохраняет продукты в пригодном для употребления виде. Цена за это счастье современного американского прокрастинатора, использующего мультиварку для разогрева лапши быстрого приготовления, начинается от $59,94 за три блюда на двоих в неделю.

Юнит-экономика компании не блещет: каждый следующий пользователь (которых, на минуточку, уже больше 1 миллиона!) стоит Blue Apron больше предыдущего. Заказов пользователи делают немного меньше: 4,5 заказа на человека за год в Q1 2016 против 4,1 в Q1 2017. А что делать: интернет-коммерция — это вам не биомедицинские компании, чьи патенты гарантируют десятилетия прогнозируемой выручки. Зато в случае с Blue Apron эта выручка растет внушительными темпами: увеличилась в 2,3 раза с 2015 по 2016 до $795+ млн. А расходы на привлечение нового клиента ($94!) отбиваются спустя всего два месяца после старта подписки. К тому же модель FaaS (Food as a service) подписки хорошо прогнозирует денежные потоки. На мой взгляд, значительно меньше подвержена колебанию рынка, чем рекламная (привет, Snapchat). Lock-in эффект опять же намного выше, чем в мессенджерах: вы вряд ли будете одновременно подписаны на несколько сервисов по доставке ингредиентов.

Было бы особенно интересно посмотреть на данные по оттоку пользователей (churn rate): например, из 100 подписчиков компании в 2015 году сколько до сих пор ленится ходить в магазин и использует Blue Apron? Также не нашел данных про эффективность дисконтов, которыми заманивают новых пользователей. Если компания сожгла в 2016 $66 млн на оффлайн-рекламу, то видимо, одними скидками на подписку клиентов не заманишь.

Драйверы роста

Во-первых, не надо получать MBA в Стэнфорде, чтобы уверенно предсказать рост рынка покупки еды в онлайне. Во-вторых, у Blue Apron есть все предпосылки для выхода на рынки Европы и Азии: да, придется увеличить CAPEX на центры распределения и доставки товаров, но инвесторы позитивно оценят географическую экспансию. Наконец, компания с большой долей вероятности расширит свою продуктовую линейку. К вину на заказ (Blue Apron Wine) можно добавить специальные предложения по питанию для новорожденных, школьников или пенсионеров. Может, стоит сразу приобрести пару стартапов в этих нишах. Нов любом случае большая часть долларов американских налогоплательщиков, купивших акции Blue Apron, перейдет в карманы (онлайн) медиа гигантов, чтобы увеличить количество пользователей к концу первого отчетного квартала за счет продолжения массированных инвестиций в рекламу.

Читать также: Фудтех на марше: меню по ДНК, 3D-принтеры еды и скидки при бронировании столиков

Blue Apron планируют «отъесть» свою долю выручки у рынка покупки продуктов питания в США  ($781,5 млрд) и ресторанного рынка ($543,1 млрд в прошлом году). Поскольку заказчиком исследования, проведенного Euromonitor в 2016, выступал Blue Apron, цифры не подкачали. Огромный рынок манит стартапы в фудтехе, похожие по бизнес-модели на Blue Apron: Plated, HomeChef и Sun Basket. Последняя компания тоже готовится к IPO, уже имея в числе инвесторов Unilever. Стоит отметить Hello Fresh, привлекшую более $300 млн инвестиций и чей мультипликатор стоимости компании к продажам больше, чем Blue Apron (3,2 vs 2,99). Для сравнения платформа по заказу блюд из ресторанов Grub Hub торгуется на нью-йоркской бирже с аналогичным мультипликатором 7.

Если говорить о трендах, то происходит явная консолидация среди компаний, доставляющих еду. Буквально недавно несколько игроков ушли с рынка: Sprig, Maple и Spoon Rocket. В явных лидерах Ele (Китай, что тут скажешь), Deliveroo, DoorDash и Delivery Hero. Кстати, рожденная в недрах Rocket Internet и привлекшая больше $1 млрд Delivery Hero тоже запланировала долгожданное IPO на этот год, которое ненадолго приглушит поток критики в адрес копикат-фабрики братьев Самвер.

Наконец, рынок стартапов по доставке продуктов из магазинов совершенно точно сформировался. AmazonFresh и Instacart, получивший $400 млн себе в инвестиционную корзину в первом квартале 2017, заняли на нем явное лидерство. А ведь еще несколько лет назад эксперты российского ecommerce рынка с упоением рассказывали, что доставка продуктов питания никогда не станет масштабируемым бизнесом из-за сложной логистики и короткого срока хранения продуктов.

Читать также: Доставка на 100 миллионов. Сколько стоит Delivery Club

Америке нужны новые инвестиционные идеи (на компаниях Маска диверсифицированный портфель не построишь) — и Blue Apron на текущий момент одна из них. Эта компания всегда будет привлекательным объектом для поглощения CPG гигантами: было бы особенно феерично увидеть историю увода невесты из-под венца андеррайтеров кем-то из американских корпоративных гигантов (как уже было с AppDynamics и Cisco). Если макроэкономическая ситуация не отложит IPO, то, скорее всего, компания будет в плюсе после первого дня торгов, а  отчет по первому кварталу только увеличит стоимость акций. Но поживем —  увидим.

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.