Корпоративные инновации в России: как изменить советскую культуру?
Мой дед рассказывал мне историю об одном советском инженере, который сделал инновационное рационализаторское предложение. Начальник инженера присвоил себе его рацпредложение и получил за это государственную премию. А инженер покончил с собой. Вот что я знал об инновациях в компании, когда начинал работать сам. Конечно, эта история – крайний, драматичный, трагичный случай. Однако она отчасти иллюстрирует культурную среду в компаниях в отношении развития инноваций.
Не секрет, что типичная корпоративная культура, доставшаяся компании с советских времен или сформировавшаяся на ее основе, не способствует развитию инноваций. Причина и в том, что принято называть ментальностью, и в том, что называют бизнес-практикой. Привычка усредняться и не высовываться, жесткая вертикальная иерархическая структура, лень и отсутствие мотивов что-то предлагать — вот сложности, которые придётся преодолеть.
Представьте себе человека, обычного сотрудника, который хочет предложить что-то инновационное. Ему предстоит, как говорят, выйти из зоны комфорта: убедить своего начальника и начальника начальника, пройти трехэтажные согласования, оббить дюжину порогов. При этом он рискует попасть в немилость руководителя, быть осмеянным коллегами, потерять работу в конце концов. При этом плоды его трудов достаточно призрачны и опять же зависят от милости начальника. У сотрудника есть некий «заряд энергии», который он готов потратить на свою инициативу. Но заряд не так уж велик: если бы этот человек мог долгое время заниматься чем-то с высоким риском и негарантированным результатом, он бы стал предпринимателем. А он не предприниматель, он наемный работник. Чем больше на его пути препятствий, чем больше ему предстоит преодолеть сложностей, чем большему риску ему придется себя подвергнуть, тем быстрее он сдастся. Если вообще попытается. В конце концов, он ходит на работу не для того, чтобы продвигать инновации, и платят ему не за это. И его предложение никогда не будет внедрено, а компания не станет эффективнее, безопаснее, не получит дополнительной прибыли и т.д.
Если мы хотим, чтобы сотрудники рационализировали свою работу, предлагали инновации, необходимо сделать путь сотрудника-новатора (путь от появления идеи до начала реализации) максимально коротким и простым.
При этом нужно помнить, что сотрудник предлагает что-то, скорее всего, не от большой любви к его компании. Им движут его собственные интересы. Среди них может быть удобство работы, что характерно для простых, небольших рацпредложений. А может быть желание заработать, разбогатеть, стать уважаемым, прославиться. Это нормально! Прежде чем выйти с предложением об инновации сотрудник прикинет, сколько стоит его идея. «Изменение в техпроцессе здесь позволит сократить расход ресурса на столько. При такой цене ресурса это стопятьсот миллиардов долларов экономии». В этот момент сотрудник должен понимать, что компания обязательно отблагодарит его соразмерно с этой суммой. Мы должны создать условия, чтобы он понимал. Если мы хотим, чтобы предложения от сотрудников поступали, конечно. Соразмерно – не обязательно означает процент от его оценки прямо сейчас. Это может быть процент от реального эффекта внедренной инновации в течение некоторого срока. Или несколько окладов – это работает для инноваций, экономический эффект от которых сложно оценить. И грамота с медалью, и портрет на доске почета.
А еще, сотрудник должен быть уверен, что никто не «присоседится» к его идее. Никакой начальник, замдиректора, главный инженер и т.д. При реализации проекта – кто угодно, но идея его! Эдакий внутрикорпоративный патент. Я очень часто встречаю людей с неплохими идеями и наработками, которые ни с кем ничем не делятся и не хотят потому, что боятся. Боятся, что их идею уведут. При этом и сами они свои идеи не реализуют: не хватает опыта, инфраструктуры, денег. Да и многие такие идеи имеют смысл только внутри конкретной компании. А сотрудники боятся. И сидят со своей идеей в голове, над златом чахнут, без пользы для себя и компании.
Чтобы сотрудники узнали, что, как и зачем они могут предлагать, им надо об этом сказать. Не просто выпустить приказ или тиснуть статейку на корпоративном портале, а провести настоящую внутреннюю PR-кампанию. Сформулировать видение компании в части инноваций, расставить акценты. Например, в Альфа-Лаб, подразделении Альфа-банка, сформулировали свою инновационную философию в виде принципов: «люди важнее процессов», «продукт важнее документации», «изменения важнее плана», «движение от большого к малому» и так далее. Везде, где можно написать о таких вещах, нужно написать: сайт, корпортал, рассылка, стенгазета, внутренняя газета, местные издания. Где можно об этом сказать, нужно сказать: на совещаниях, встречах, на выступлении генерального директора, в местном клубе. Под рукой у каждого сотрудника должна появиться памятка «что делать, если тебя озарило?». Найти героев-первопроходцев и рассказать их истории успеха, даже если они только начались. И это не разовая акция, а непрерывная планомерная работа. Все, как в продажах, если хотите – лидогенерация.
В компании Аэрофлот, например, программа инновационного развития и система подачи инициатив была запущена в 2011 году. Каждое подразделение ПАО «Аэрофлот» может выступить инициатором инновационных проектов. Естественно, поначалу вовлечь сотрудников в процесс исследований и разработок коллегам из авиагиганта было не просто. Два года потребовалось компании, чтобы изменить корпоративную культуру и «разбудить» интерес сотрудников. По состоянию на 2016 год эта система, по заверению авторов отчета «Управление инновациями в российских компаниях 2016», генерирует мощный поток предложений, существенно превышающий финансовые возможности компании по их внедрению. А компания «Криогенмаш» группы «ОМЗ», например, для стимулирования инновационной активности своих сотрудников проводит тренинги и организует встречи с успешными предпринимателями.
Еще один отличный пример от Аэрофлота того, как можно «включить» внутренний инновационный потенциал, – конкурс «Банк идей». Этот конкурс позволяет формировать поток инновационных идей со стороны сотрудников, особенно молодых. Но это не все. Как следствие — у нового поколения сотрудников, появляется опыт работы с инновациями и, если опыт положительный, формируется положительное отношение к инновациям – корпоративная культура становится более инновационной. Корпоративные конкурсы инновационных инициатив – распространенная, довольно эффективная практика, если использовать ее совместно с другими инструментами.
Одним словом, необходимо создать соответствующую обстановку. Чтобы «дух инноваций» витал в воздухе. Чтобы инициативы обсуждали в курилках. Чтобы все вокруг сподвигало сотрудников думать над улучшениями. В том числе физическая обстановка. Как говорит мой коллега: «Хочешь перемен – покрась стены». Это правда работает! Какие инновации, когда штукатурка сыплется с потолка и разруха в сортирах?! Другое дело – современное рабочее пространство в Hi-Tech стиле. Например, в офисе SAP рабочие места не закреплены, а могут двигаться по специальным «рельсам». Это позволяет формировать команду под каждый проект в отдельном помещении. А еще это очень необычно и инновационно воспринимается! Сам интерьер способствует инновациям: стеклянные стены, общие пространства, комнаты для обсуждения, стены с возможностью делать рисунки – все это провоцирует придумывать что-то новое и выходить с инициативами.
Собирать предложения с сотрудников очень помогает условный «почтовый ящик». Это e-mail, на который сотрудники могут присылать свои предложения, и/или несложная информационная система, позволяющая предложения обрабатывать и хранить. В том числе, жестко и безапелляционно фиксировать автора предложения и дату. На этот ящик сотрудники будут присылать плохо структурированные и часто абсурдные предложения. Это нормально. В компании «Май» (производит среди прочего «Майский чай»), например, форма для подачи инновационных предложений размещена прямо на официальном сайте и доступна не только сотрудникам, но и всем неравнодушным
Отделить зерна от плевел поможет небольшое независимое подразделение, сотрудники которого специализируются на инновациях в компании. Они отсеют бесперспективные предложения, а с интересными будут работать дальше: помогут сотруднику лучше структурировать, осознать и описать свое предложение, привлекут внутренних и внешних экспертов, оценят с экономистами денежную сторону вопроса, помогут с реализацией проекта. Лучшие из предложений они вынесут на инновационный комитет, где менеджеры примут решение о старте проектов реализации. В том же Аэрофлоте действует Комитет по инновационному развитию при Правлении и Группа сопровождения Программы инновационного развития, а для расстановки приоритетов выполнения тем исследований и разработок применяется специальная методика.
Когда инновационный комитет принимает решение реализовывать ту или иную инновационную инициативу, у нее, грубо говоря, три пути:
- мини-проект – если инициатива недорогая в реализации и ее можно внедрить очень ограниченными силами. Вообще, такие инициативы можно рассматривать и принимать по упрощенной процедуре.
- стандартный проект – если инициатива требует ощутимых финансовых вложений, усилий и времени. Такой проект реализуется так же, как и другие проекты компании. При большом количестве дорогих проектов может встать вопрос о недостаточности финансирования и придется выбирать.
- Спин-офф – для исключительных, прорывных инициатив с большим рыночным потенциалом. Практически это отдельная компания, стартап. Для таких проектов может понадобиться намного больше средств, чем есть в распоряжении компании в данный момент. Или уже в ходе реализации окажется, что компания не может больше финансировать проект и его придется закрыть. Для прорывных идей это может стать большой проблемой.
Чтобы снизить вероятность того, что денег не хватит, или что их не окажется в нужный момент, имеет смысл создать корпоративный фонд инноваций, а для финансирования особо перспективных инициатив, стартапов – корпоративный венчурный фонд. Корпоративный венчурный фонд будет более независим в принятии решений по инвестициям, если он отделен от основной компании. Он сможет быстрее принимать решения. На динамичных рынках это очень важно и может оказаться критическим фактором успеха. К тому же в такой фонд можно привлекать стороннее финансирование, что позволит разделить риски и увеличить объемы. Более того КВФ сможет финансировать не только стартапы, рожденные внутри компании, но и внешние стартапы, полезные для основной компании.
Маленьких инноваций может быть много – их совокупность повысит общую эффективность компании. Большой инновации достаточно одной – из нее может получиться отдельный, прибыльный, прорывной бизнес. Таких примеров достаточно много. Вспомните, хотя бы, историю с приложением Prisma Алексея Моисеенкова и Mail.Ru Group. Если бы этим людям предложили достаточное вознаграждение за их инновации, их бизнес был бы частью их прошлых компаний. В таких случаях «достаточно» – означает партнерство, поддержку и свободу.
В любом случае, изменить корпоративную культуру, сделать ее инновационной – непростая задача. Корпоративная культура не меняется на раз-два: это долгий и мучительный процесс. И чем компания крупнее и старше, тем он дольше и мучительнее. Только приложив большие усилия, создав новые институты и инструменты, практики и привычки в компании, можно сделать ее более инновационной. Во многих случаях развернуть исполина корпоративной культуры — непосильная для руководителя задача. Тогда стоит подумать о разделении компании на ту часть, которой инновации жизненно необходимы и которая способна их генерировать и реализовывать, и другую часть, которая сможет обойтись без инноваций. Это тоже путь.
