Перестройка капиталиста: пять советов, чтобы убить в себе советское мышление
Тема преемственности бизнеса и капиталов в последние годы все больше волнует российских бизнесменов: средний возраст владельцев крупных состояний в России, как по нашим данным, так и по данным последнего списка Forbes, составляет 50-55 лет. А количество потенциальных преемников велико — в среднем у типичного владельца капиталов трое детей (а у некоторых уже есть и внуки).
При этом в нашей исследовательской и консультационной практике, наверное, самым распространенным паттерном среди российских владельцев капитала в отношении планирования преемственности является установка на обеспечение своих детей качественным образованием (как в России, так и за рубежом) и «стартовым капиталом» (квартира, машина, подъемные и т. п.) без каких-либо конкретных намерений по их вовлечению в бизнес. На этом владелец капитала нередко считает свою миссию выполненной, оставляя решение вопросов преемственности на откуп наследственного законодательства, в лучшем случае составив завещание (а временами и без него).
Преимущество такого подхода — в его относительной простоте и видимой «справедливости» (все дети получают примерно одинаковый «стартовый пакет»), что дает владельцу капитала некоторый психологический комфорт.
Несложно заметить, что такой подход философски близок к подходу, распространенному в советское время, когда варианты родительской помощи ребенку в профессиональном становлении были серьезно ограничены общественно-политической системой. Советский родитель, даже самый высокопоставленный, вряд ли мог дать своему ребенку существенно больше, нежели обеспечить его квартирой, автомобилем, местом в престижном ВУЗе и некоторой суммой на сберкнижке.
Является ли выбор российскими капиталистами этой — фактически модифицированной советской — модели преемственности (пусть и предполагающей более высокое качество «стартового капитала» и отсутствие многих существовавших при прежнем режиме ограничений) оптимальным в новых условиях? В этом есть большие сомнения.
Владелец капитала, отдавая решение наследственных вопросов и перехода права собственности на активы на откуп наследственному праву, фактически гарантирует «головную боль» своим детям и семье и серьезно повышает риск судебных споров как между наследниками, так и другими членами семьи и партнерами по бизнесу. Многие из нас были свидетелями жесточайших конфликтов между близкими и дальними родственниками по поводу даже таких вещей, как квартиры. Что же говорить об активах более существенных по стоимости.
Отсутствие четкого плана в области преемственности увеличивает риск того, что немалая часть благосостояния может быть потеряна — как в результате недружественных действий бывших партнеров по бизнесу, так и банального отсутствия у наследников опыта по оперативному и стратегическому управлению.
Кроме того, не вовлекая потенциальных преемников в бизнес, владелец капитала упускает возможности для развития, которые потенциальные преемники могут получить, помогая или ассистируя родителям в бизнесе. Отдельно стоит помнить, что участие с детьми в совместных проектах — это еще и неплохой повод для выстраивания крепких внутрисемейных отношений.
Что же владелец капитала может сделать прямо сейчас, чтобы уйти от советской модели и сформулировать более адекватный реальности план преемственности? Есть как минимум пять шагов, с которых, я считаю, стоит начать:
- Стресс-тест . В качестве первого шага я рекомендую провести стресс-тест текущей структуры собственности на случай форс-мажорных обстоятельств (причем не только самых негативных, но и на случай вынужденного продолжительного отхода от оперативного управления бизнесом, скажем, по болезни). Прояснение как юридических, так и финансовых сложностей, с которыми придется столкнуться членам семьи в таких обстоятельствах, как правило, открывает многим владельцам капитала глаза на риски советской модели преемственности.
- В рамках этого стресс-теста полезно реалистично оценить текущие и возможные будущие финансовые потребности (как собственные, так и семейные), и источники их финансирования. Например, если основным источником финансирования расходов являются текущие доходы от бизнеса (дивиденды), такая ситуация создает дополнительный фактор риска в случае экономического кризиса или изменения конкурентной ситуации в бизнесе. Соответственно стоит задуматься как о диверсификации возможных источников дохода, так и о создании страховой подушки на случай форс-мажора.
- Понимание собственных приоритетов, а также ожиданий со стороны семьи . Наш опыт показывает, что в большинстве российских состоятельных семей не принято обсуждать вопросы управления благосостоянием. Это приводит к тому, что, с одной стороны, владелец капитала принимает какие-то решения, исходя из собственных предположений о семейных потребностях (которые могут быть сильно оторваны от реальности), а с другой стороны, члены семьи могут иметь совершенно искаженное представление о сложностях и финансовых возможностях бизнеса (воспринимая его просто как «тумбочку», из которой время от времени берутся деньги). Кроме того, наши исследования показывают, что существует большой разрыв в ожиданиях у наследников и владельцев капиталов. Например, в рамках одного из наших опросов почти три четверти преемников ожидали, что им предстоит перенимать бизнес родителей; при этом среди самих владельцев капиталов явное намерение передавать бизнес семье выразили менее 10%. Более системное обсуждение взаимных ожиданий и намерений поможет избежать взаимного непонимания и разочарования в будущем.
- Меры по повышению капитализации бизнеса . Не секрет, что многие владельцы капиталов ориентируются больше на получение текущих доходов, чем на повышение капитализации бизнеса (т. е. возможности продать бизнес заинтересованному покупателю), действуя во многих ситуациях не в рамках заранее определенной стратегии, а оппортунистически. Такая ориентация приводит к недостаточному вниманию к вопросам корпоративного (стратегического) управления, невозможности для основателя отойти от «ручного» управления, увлечению налоговой «схемотехникой». При этом уровень производительности и эффективности типичного российского бизнеса оставляет желать лучшего (в разы отставая от европейских и американских аналогов). Оборотная сторона такой ситуации — чрезмерная зависимость ценности бизнеса от личности предпринимателя и высокая вероятность существенного падения его стоимости при переходе права собственности к наследникам. «Лекарства» здесь известны — более системный подход к управлению, постоянное повышение эффективности и производительности, постепенное введение элементов корпоративного управления (например, консультативного совета как переходного инструмента к полноценному совету директоров), позволяющее со временем сделать переход владельца от оперативного к стратегическому управлению более плавным и эффективным.
- Передача навыков и подготовка преемников . Некоторые не так давно освещавшиеся в прессе прецеденты перехода активов от основателей к наследникам наглядно показывают, что сам по себе юридический переход права собственности не гарантирует сохранности передаваемого актива — им еще надо уметь управлять. Преемственность — более широкое понятие, нежели просто юридическое наследование. Даже если вы не планируете передавать бизнес членам семьи, стоит задуматься, как можно использовать ваш опыт и навыки в формировании их собственного полезного опыта и навыков. Еще наше первое исследование владельцев капиталов в 2015 году показало, что состоятельные родители видят передачу ценностей второму поколению, прежде всего, в общении, не уделяют должного внимания формированию опыта и навыков и часто переоценивают степень близости своих ценностей ценностям второго поколения. Научиться водить автомобиль по рассказам о том, как это делается, точно так же нельзя научиться управлять бизнесом по рассказам родителей. Даже «пассивное» присутствие на деловых встречах или участие в обсуждении финансовых вопросов может помочь детям расширить горизонты и способствовать появлению общего «вокабуляра» для обсуждения деловых вопросов. Также могут быть полезны в расширении бизнес-кругозора специализированные обучающие программы для второго поколения.
