Высший пилотаж: как искать топ-менеджеров, чтобы обеспечить компании стабильность

Среди основных ключевых задач, которые ставятся перед любым бизнесом сегодня – это операционная эффективность, роботизация, расширение географических возможностей, удержание пациента (клиента), минимизация санкций и т.д. Основной фокус в управлении в большинстве компаний сосредоточен на удержании лучших сотрудников и повышении их мотивации. Почему дефицит ценных сотрудников стал так заметен? Причин несколько: отток ценных специалистов в смежные области или за рубеж, развитие искусственного интеллекта, отсутствие глубинных знаний у выпускников вузов. Конечно, навыки есть, но серьезно погружаться в процесс и периодически повышать квалификацию стремятся единицы – хочется легких денег при минимуме физических и умственных затрат. К примеру, в медицинской сфере молодые медики часто выбирают космецевтику, фармацевтику, нутрицевтику и другие популярные направления.

В этой ситуации особенно ценится стремление кандидатов двигаться по карьерной лестнице, «гореть» на работе, уважать не только результат, но и процесс. Успешный специалист – это всегда новые вызовы, нестандартный подход, отсутствие страха перед серьезными ситуациями и ответственность за свои действия. Для любого руководителя такой сотрудник – важный и значимый человек в команде.

1. Новые интересные задачи. Финансовая составляющая – далеко не единственный способ привлечь ценного сотрудника. Такой специалист сможет прекрасно себя продать. Ему важны смыслы – новые горизонты, свежие идеи, возможность обучаться и повышать мастерство, принимать решения, руководить каким-то пластом работы. Верные шаги руководителя – не ждать, когда мотивация начнет падать, а периодически расширять полномочия, уметь заинтересовать свежими проектами, предложить новую должность, если сотрудник этого заслуживает.
2. Финансовый фактор. Любая прибавка от руководителя должна сопровождаться дополнительной мотивацией. Денежный вопрос важен, но подогревает интерес на короткое время. Дальше человек-достигатор отправится на поиски более интересного места под солнцем.
3. Признание коллег, сильная команда. Конечно, топ-менеджеру важно и нужно признание, а также коллеги с не менее горящими глазами, чем у него. Достигать нужных высот в одиночку не получится и задача руководителя уделить внимание каждому, чтобы команда работала как единое целое.
4. Привилегии, корпоративная культура. В каждой компании – свои «фишки» для мотивации и поддержания интереса. Карта в фитнес-клуб, гибкий график работы, расширенный соцпакет, оплата парковки, возможности детского отдыха и развития для детей сотрудников и т.д. Даже при большом желании специалиста работать на износ, задача руководителя – контролировать эмоциональный фон, не ждать выгорания или стресса. Иногда в отпуск хотя бы на несколько дней нужно отправлять чуть ли не по принуждению, особенно после важных переговоров, конференций, закрытия важного проекта и т.д. После перезагрузки работоспособность лишь повысится.

В условиях различных кризисов руководители должны понимать ценность импровизированного принятия решений и балансировать среди доступных инструментов для более быстрой и качественной реакции.

Топ-менеджер должен быстро и верно оценивать ситуацию, не тратить время на рассуждения, а полагаться на накопленные и постоянно обновляемые знания и чутье.

Может показаться парадоксальным полагаться на импровизацию, когда речь идет о четких процессах, поиске ценных сотрудников, кадровых перестановках. Но практика и многочисленные исследования показывают, что импровизация – ключевой фактор гибкости в организационном процессе.

Те руководители и топ-менеджеры, которые обладают такой способностью, являются драйверами любой компании и помогают переживать любые кризисные времена и смены парадигм – от различных технологических взлетов, до вызовов, связанных с санкциями, пандемией и т.д.

Почему так важно использовать разные методы для поиска топ-менеджеров?

В последних исследованиях Achievers Workforce Institute говорится о нехватке мягких навыков для сокращения дефицита квалифицированных кадров. На опросе свыше 5000 человек было выяснено, что 50% руководителей отдела кадров считают программы мобильности и программы повышения внутренней квалификации эффективными, но только 20% сотрудников с ними согласны. Такое несоответствие подчеркивает необходимость действовать комплексно и применять разные методы, в том числе интуицию и импровизацию.

Прежде всего, заниматься самообразованием как собственным, так и своей команды. Существуют разные навыки импровизации и можно узнать, как, например, сотрудничество и конкуренция влияют на развитие бизнеса.

Зная основные стратегические «фишки», можно успешно сбалансировать команду, ставить новичков работать в паре с опытными коллегами, которые умеют успешно импровизировать. Это поможет верно распределять ресурсы, легко справляться со сложными проектами, исход которых довольно размыт.

Шаг 1.

Задействовать как внутренний, так и внешний кадровый резерв. Внутренний позволит наблюдать за сотрудниками, которые могут претендовать на повышение и расширение полномочий. Такие специалисты уже в деле и владеют всеми тонкостями внутренних процессов.

Но делать ставку только на своих, значит, сознательно отказываться от свежего взгляда со стороны. Поэтому поиск топ—менеджеров должен быть и внешним: выпускники, аспиранты, работники фирм-конкурентов. Это фронт работы профессионального hr-специалиста, который должен обладать гибкостью и успешно сочетать оба варианта поиска.

Шаг 2.

Готовить преемников. Даже мысль об этом часто вызывает психологический дискомфорт у руководителя, но успешное лидерство невозможно без делегирования и обновления. Это необходимая бизнес-задача, которая не должна решаться в условиях цейтнота. Поэтому важны стратегическое планирование, кадровый резерв, тренинги, деловые игры, семинары, конференции и т.п.

Шаг 3.

Контролировать и корректировать нагрузку. Это значит, что руководитель следит за атмосферой в коллективе, меняет графики, создает комфортные условия для работы всех сотрудников. Окончательно решение всегда остается за руководителем, но сегодня высокие позиции у тех, кто работает сообща со своими сотрудниками, учитывает их пожелания и не действует авторитарно.

Шаг 4.

Достойный отдых команды не менее важен, чем комфортные рабочие условия. Вариантов очень много как для сотрудников, так и для членов их семей. Главное – не делить команду на ценных специалистов и всех остальных, поскольку в такой атмосфере стабильности и успеха не достичь.

И, конечно, решить проблему кадрового голода руководителю удастся в том случае, если его фигура вызывает уважение и доверие, он сам учится и осваивает новые горизонты. В таком случае желание команды сопровождать его на пути к успеху неизбежно. И эта мотивация ценна не менее достойного заработка.