8 признаков специалиста, который будет плохим наставником

От правильного выбора наставников зависит в конечном счете успех всего предприятия. Промахнетесь – проиграете. Любопытной метрикой, которая позволит взять в наставники самых подходящих людей,  с порталом HR-tv.ru поделилась Ксения Поплавская , HR-директор сети World Gym в России.

Итак, у вас есть задача: подобрать наставников. Важно найти на эту роль такого сотрудника, который был бы не просто «мудрым и опытным», а сумел бы выстроить взаимодействие с наставляемым таким образом, чтобы через доверительные отношения максимально эффективно и быстро помочь раскрыть потенциал молодому специалисту. Таким образом, наставничество должно сократить адаптацию нового сотрудника, чтобы тот как можно раньше начал работать на финансовый плюс компании.

Читайте также: Хватит брать чужих, научим своих! Что дают новые возможности онлайн-обучения

Внутренняя школа наставничества – это возможность выстроить процесс передачи накопленных технологий, компетенций, опыта, сохраняя все это внутри компании. Одним словом, наставничество - это адекватная и работающая система для любой индустрии.

Как начать поиск

Реализовать задачу поиска наставника возможно только проведя разведку боем. Поэтому собираемся и выходим в поля.

Казалось бы, столько хороших и профессиональных сотрудников в компании. Но все ли могут подойти на позицию наставника? Скорее нет, чем да. Кто-то не дотягивает по профессиональным компетенциям, кто-то по личностным характеристикам, у кого-то нет свободного времени, кто-то слишком «звездный», чтобы быть наставником.

У каждого можно найти «изъяны», но давайте подойдем к поиску наставника более системно и определим признаки специалиста, который точно будет плохим наставником.

В статье я поделюсь своим внутренним списком установок, которые должны быть у сотрудника, которого хотим видеть на позиции наставника.

С моей точки зрения, отсутствие этих установок автоматически переводит в ранг «плохих» наставников.

Внутренне я для себя обозначила вот такое колесо, которое содержит полярные установки.

При наблюдении в полях я внимательно мониторю тех, кого планирую пригласить на позицию наставника и по шкале от 1 до 10 отмечаю степень выраженности той или иной установки.

Коллеги, я понимаю, что мой опыт, возможно, вам покажется не идеальным, а список установок спорным. Безусловно, это одна из версий, которую я для себя освежаю по мере необходимости. На сегодня это выглядит так.

Прокомментирую каждую позицию.

Есть время – Нет времени. Самое первое, с чего я начинаю поиск. Если сотрудник сильно загружен рабочими задачами и у него объективно нет времени на наставничество, то определенно не стоит его насиловать. Из этого не выйдет ничего хорошего.

Наставничество - это отдельная задача. Общение в рамках программы наставничества требует времени. Если его нет, то выстроить взаимоотношения «на бегу», «в лифте», «на перекуре», «за кофе» - это не тот вариант. Наставник должен целенаправленно выделять на общение с подопечным время, и на первых порах этого времени будет затрачиваться достаточное количество.

Установка на желание учиться – Установка на моно образование. Если наставник ориентирован на одно образование, которое он получил в студенчестве и считает, что его достаточно, чтобы чувствовать себя профессионально уверенно, то это, на мой взгляд, не наш кандидат. Сегодня, чтобы чувствовать себя профессионально на плаву, нужно учиться постоянно. Да, постоянно.

И установка на самообразование у кандидата в наставники должна быть четко выражена. Транслятор знаний, кем и выступает наставник, постоянно обновляет свои хранилища знаний и старается использовать инновационные идеи. Без этого наставник будет передавать устаревшие отжившие технологии, что само по себе бессмысленно.

Установка на желание слушать – Установка на монолог. Если будущему наставнику свойственен стиль «радио» или «говорящей головы», то, возможно, наставничество перерастет в моноспектакль, где наставник играет главную роль. Только должно быть зеркально обратно. Наставник превращается в одни большие уши и вслушивается в то, что говорит ему молодой коллега.

И важно услышать не только ответ на вопрос, но и полупрозрачные намеки на возможное беспокойство и опасения, на установки, мешающие двигаться вперед более уверенно. Да, это непросто! Особенно, когда опыт будто дает тебе право на долгие «как правильно». Установка на желание слушать идет в связке с еще одним ценным качеством наставника – умение задавать правильные, продвигающие вопросы, вопросы, наполненные смыслом и желанием размышлять.

Поэтому наставнику рекомендуется иметь хотя бы стартовое представление о том, как формулировать вопросы, чтобы сами вопросы, а, точнее, поиск ответов на них, развивал и стимулировал к развитию.

Установка на желание научить – Установка на желание дать инструкцию. Эта опция также напрямую связана с предыдущей. Дать инструкцию куда проще: «Делай раз, делай два, делай три!». Но важно, чтобы умение и знание закрепилось в голове и в руках, научить не следовать инструкции, а научить видеть причинно-следственные связи.

Почему одно действие имеет такие последствия, а другое – такие. И такой путь научения гораздо кропотливее и длительнее, но эффект в разы фундаментальнее.

Эмоциональный интеллект – Слабо развит эмоциональный интеллект. Об эмоциональном интеллекте сейчас много говорят и говорят вполне справедливо, что развитый эмоциональный интеллект помогает и руководителю, и наставнику, и тем, кто работает в связке «человек-человек» более аккуратно выстраивать общение с партнером.

Видеть, понимать и откликаться на актуальное эмоциональное состояние партнера, реагировать адекватно на его переживания – важная внутренняя задача наставника.

Установка на поиск возможностей – Установка на поиск причин. Для меня это больше личностная характеристика. Если сам наставник ориентирован по постоянный поиск ответов: «Почему не получилось», то такая позиция будет разрушающе действовать и заражать наставляемого.

В итоге мы можем получить не продвинутого специалиста, а ищущего оправдания и тормозящего процессы работника.

Установка на поддержку – Установка на критику. На первых порах сотруднику, пришедшему на работу в новый коллектив, в новый спектр задач, приходится достаточно сложно. Период адаптации у каждого человека индивидуален, но общим является то, что всем в этот период крайне важно ощущать поддержку.

И эта поддержка может выражаться в разных формах: от улыбки до совместных обедов.

А когда в и без того стрессовой ситуации освоения нового сотрудник получает в ответ на свои действия замечания и «опять не так», это автоматически увеличивает градус напряжения и внутреннего - по отношению к своей квалификации, и внешнего - по отношению к компании.

Если наставник владеет техникой передачи обратной связи, тогда вероятность того, что он сможет мягко корректировать действия подопечного, без рывков и истерик, без бичевания, процесс освоения и перенятия будет идти комфортнее.

Уважение к другому – Установка на непринятие личности другого. И в финале, но с грифом «обязательно». Без комментариев.

Читайте также: 9 принципов успешного развития сотрудников от «Лаборатории Гемотест»

Таким образом, пользуясь колесом, мы мониторим сотрудников компании и ищем тех, кто является носителем этих характеристик. Конечно, как приоритет, так, собственно, и наполнение, может быть разным, исходя из ценностей вашей компании. Но важно запомнить, что нет ничего неважного.