Собеседование без предвзятости: структурированные интервью и чек-листы для объективного отбора

Самая важная часть собеседования – это подготовка к нему. Здесь имеем ввиду не просто прочитать до встречи резюме и подготовить вопросы. Это все, конечно, тоже, но это «базовый минимум». К «роскошному максимуму» относим:

• глубинное понимание для чего мы открыли эту позицию в компании,
• за что этот сотрудник будет отвечать и каких результатов от него ждут в компании,
• почему эта вакансия открылась,
• какой человек нам нужен и какими личностными и профессиональными качествами он должен обладать.

И только последним идет прочитать резюме до встречи и подготовка вопросов, которые мы будем задавать. Собеседование – часть процесса подбора персонала, поэтому подготовка к нему начинается как раз в момент выявления потребности, а не за 5 минут до начала.

И если так случилось (а так случается часто: в малом бизнесе – реже, в крупном и среднем бизнесах – чаще), что к моменту собеседования у вас нет ответов на прописанные выше вопросы, то сейчас самое время!

Итак, у вас «роскошный максимум» и вы понимаете, для чего открыли вакансию, каких результатов от нового сотрудника ожидает компания, кто нам нужен и какими качествами он должен обладать. Тогда вы сразу приступаете к подготовке вопросов.

На каждую компетенцию мы готовим конкретный вопрос, который поможет эту компетенцию раскрыть. Классный инструмент ранжировать компетенции по важности.

Например, мы ищем HR-менеджера в отдел обучения. Мы решили, что он должен:

• быть системным и уметь работать с таблицами, дашбордами (много метрик оценки и отчетности после обучения)
• понимать ценность постоянного развития и обучения, то есть сам проходить постоянно обучения («продавать» команде можно только то, что любишь и понимаешь сам)
• уметь грамотно излагать свои мысли и письменно, и устно (т к его роль подразумевает проведение мастер-классов раз в полугодие)
• иметь аналогичный опыт работы в направлении обучения персонала или в подборе\адаптации персонала (чтобы понимать специфику работы с персоналом и задачи HR-службе в большом ее понимании).

Это кейс из моего опыта, и я ранжировала требования к человеку именно в таком порядке и решила для себя, что первые три критичны и имеют больший вес чем последний.

Далее к каждому требованию прописываю 2-3 вопроса. Важно именно прописать, а не держать в голове и важно чтобы вопрос был не 1. Если вы давно в профессии, Вы знаете, какие вопросы задавать на эти требования если сесть и подумать, если только начинаете свой путь, то мне в начале пути помогли книги Светланы Ивановой, они структурные и понятны для применения.

Вопросы лучше записывать, чтобы задавать всем кандидатам одинаковые вопросы, это важно для объективной картинки и принятия решения. Задавать по каждому требованию несколько уточняющих вопросов важно, чтобы это был не социально-ожидаемый ответ, сейчас большинство кандидатов все-таки готовятся к интервью и примерно понимают, какие вопросы вы им зададите и готовят один ответ, а на второй и третий будет импровизация.

Также важно подготовить вопросы на соответствие вашим ценностям и корпоративной культуре, которые есть в любой компании, даже если никак и нигде не прописаны.

Важно понимать и всегда помнить, что мы встретились не поболтать, у нас есть конкретная цель встречи и каждое действие делается для чего-то.

Не приходите на собеседование без подготовки, даже если вы точно знаете какие надо задать вопросы и у вас нет много времени на подготовку. Часто бывает так, что мы очаровываемся кандидатом и делаем предложение о работе тому, кто просто классно себя на собеседовании «продал», но даже вспоминая потом его ответы на вопросы, понимаем, что он был абсолютно неподходящим и мы сделали выводы только на основании «нравится не нравится». Если нет времени на полноценное прописывание вопросов, сделайте файл с блоками вопросов и пользуйтесь ими весь год. Например, на выявление структурного мышления – задаем эти вопросы, на выявление уровня коммуникации – эти. Так вы сэкономите время и избежите неструктурированных интервью.

Также важно избегать «шоковых/стрессовых интервью». На моем опыте не было ни одного случая, когда бы понадобился такой формат собеседований. Предполагаю, что если должность данного человека будет связна с постоянным стрессом и от его мгновенной реакции зависит успех бизнеса, то да. В любых других случаях такое интервью неуместно и часто такой опыт потом пересказывается друзьям и близким и портит HR-бренд компании.

Я не сторонник ситуационных интервью, хотя знаю, что многие любят и активно такое используют. Если мы с какой-то ситуацией не сталкивались, то достоверно предположить, как мы себя в этой ситуации поведем невозможно. Самый яркий пример для меня – пример с родительством. Мы все себя представляем какими-то мамами и папами, но когда этот прекрасный период наступает, то почти всегда наши мысли о нас как о родителе не соответствует с реальностью. Это не хорошо и не плохо, привожу этот пример как аргумент в пользу того, почему считаю, что ситуационные интервью не работают.

Вместо того, чтобы использовать ситуации, с которыми соискатель не сталкивался, попросите его рассказать о ситуациях, с которыми он сталкивался, как их решал и что вынес для себя из этого опыта. Одинаково хорошо работают методы STAR, PARLA они все используются для интервью по компетенциям.

Ну и структурированное интервью точно лучший метод, для него и готовим вопросы заранее, чтобы никем не очароваться, не делать выводы на основании «нравится-не нравится» и объективно выбрать между несколькими кандидатами, опираясь на то, как по-разному они отвечали на один и тот же вопрос и какие аргументы приводили. Структурированное интервью не означает, что интервью мы проводим как допрос, важно связывать вопросы с предыдущими ответами, задавать дополнительные уточняющие вопросы и учитывать контекст.

В целом, одна из основных задач HRа, расположить и расслабить участников собеседования: соискателя, если интервью проводится один-на-один и представителей компании, если в собеседовании участвует еще кто-то со стороны компании. Расслабленный человек рассказывает больше деталей, делится мыслями и переходит в формат диалога, что позволяет уйти от формального вопроса-ответа и увидеть в ответах не только функцию, но и человека, который выполнял функцию и принимал решения.

В проведении качественного и эффективного интервью имеет значение фактор времени. Невозможно провести полноценное интервью (имеем в виду точечную, не массовую позицию) меньше чем за час. Даже за 60 минут не всегда это возможно, человек может держать «маску» около 40-50 минут и условно первые 50 минут мы разговариваем с образом и пытаемся «дойти» до самого человека. Оптимально закладывать полтора часа на интервью, по которым мы будем отрабатывать 3-4 требования.

Также есть правило трех в проведении собеседований: человека должны увидеть три сотрудника компании и смотреть как меняется поведение и ответы соискатели на каждом этапе. Конечно, не всегда возможно организовать большое количество этапов, но и принимать человека на основании одного общения в 30 минут – брать кота в мешке.

Ну и нам в помощь – тестовое задание. Оно должно быть небольшим, на 2-4 часа выполнения и обязательно – защита тестового задания, если это было что-то проектное и т.д. Просто выслать файл по почте – не годится, попросить кого-то помочь с тестовым – обычная практика, (к которой я, кстати, нормально отношусь) но суметь объяснить, аргументировать свою работу уже много даст о представлении кандидата и его компетенциях.

Собеседование должно быть структурированным, с использованием понятных методик и инструментов. Это облегчает работу участникам: HRу – показывать работу, т. к. структура ценится всегда больше, чем хаос, нанимающему менеджеру и заказчику подбора – делать выбор опираясь на что-то конкретное, а не просто на «пообщались и разошлись».

Цитата, которая уже стала классикой: «лучшая импровизация – подготовленная импровизация».