Работа ради смысла: почему благотворительные фонды становятся привлекательными работодателями

По организационной структуре НКО напоминает предприятие малого бизнеса — есть бухгалтерия, юридическая служба, отделы персонала, маркетинга и связей с общественностью, взаимодействия с государственными органами, привлечения средств.

Наш фонд «Семья вместе» уникален тем, что совмещает благотворительную деятельность с реальным строительством. Мы не только оказываем поддержку, но и создаем полноценную инфраструктуру для жизни семей в трудной ситуации. Нашим ключевым проектом является строительство Семейных домов на территории детских больниц. В реализации этого проекта участвуют наши штатные специалисты по проектированию, строительству и управлению недвижимостью. Кроме того, фонд занимается и другим, не менее важным направлением — физкультурно-оздоровительной программой для особенных детей, которую проводят также сотрудники организации. Кроме людей, работающих за зарплату, в фондах есть те, кто трудится безвозмездно:

• Высший орган управления — Совет. Он утверждает стратегию и принимает важные решения. По закону его участникам не предусмотрено финансового вознаграждения от фонда.
• Попечительский совет. Он осуществляет надзорные функции за деятельностью фонда.
• Волонтеры. Например, по данным ВЦИОМ, у 9% россиян случалось на добровольных началах участвовать в деятельности благотворительных фондов.
• Сотрудники нашего корпоративного партнера, предоставляющие нам услуги pro bono.

Если говорить чисто о профессиональных навыках, то в фондах работают такие же люди, как в коммерческих компаниях: и опытные специалисты, и перспективные новички.

В благотворительные организации обычно идут те, кто хочет видеть, как их труд меняет жизнь общества к лучшему. Например, в нашем фонде «Семья вместе» директором Семейного дома в Казани работает Юлия Маркова. Она еще в детстве помогала пожилым людям, затем, окончив вуз, руководила предприятиями быстрого обслуживания, а потом перешла в благотворительный сектор. Как говорит сама Юлия: «На работе вкладываю душу и получаю огромную отдачу, когда подопечным становится лучше».

А наш директор физкультурно-оздоровительной программы для детей с особенностями развития Илья Бурый — выпускник Национального государственного университета физической культуры, спорта и здоровья им. П.Ф. Лесгафта. Он решил работать с ребятами-инвалидами, хотя это сложнее. По признанию Ильи Ефимовича, ему важно, чтобы у людей были равные возможности для развития.

«Я сама по образованию лингвист, преподаватель английского и немецкого языков. Однако получилось так, что я связала свой профессиональный путь именно с благотворительным направлением, что очень вдохновляет меня и по сей день», — поделилась Екатерина Мыслицкая, генеральный директор фонда.

Волонтеры

Молодежь интересуется благотворительностью. Среди участников опроса ВЦИОМ в возрасте 18–24 лет у половины был опыт волонтерства, а три четверти готовы безвозмездно помогать другим в будущем.

Нашему фонду «Семья вместе» помогают добровольцы. Они устраивают мастер-классы, разные мероприятия для ребят и их родителей. Студенты факультетов иностранных языков ведут уроки английского, испанского, немецкого. Семейный дом в Казани — системный масштабный проект, где открываются возможности для волонтерства и профессиональной помощи. В нем задействовано много партнеров и частных лиц, которые помогают как финансово, так и непосредственно своим участием в жизни дома.

С одной стороны, менеджмент кадров в НКО не сильно отличается от коммерческих компаний: здесь тоже ставят цели подбора кандидатов и удержания сотрудников, выделяют бюджет. Проводят собеседования с соискателями, принимают в штат лучших, мотивируют, создают корпоративную культуру... И, конечно, оценивают результаты по ключевым показателям эффективности.

В то же время в НКО есть особенности. Они касаются следующих процессов.

Оценка кандидатов

НКО создаются с целью помогать людям с серьезными заболеваниями, малоимущим, животным, защищать природу. Сотрудникам важно разделять ценности гуманизма.

Кроме того, по сравнению с коммерческими компаниями, в НКО большее значение имеет добросовестность персонала. Если фонд даст повод сомневаться в своей отчетности, то люди не захотят делать пожертвования такой организации.

Чтобы выяснить ценности и нравственные ориентиры кандидата, можно задавать поведенческие и проективные вопросы, например:

— Расскажите о ситуации, когда вы помогали коллеге или клиенту просто потому, что это было правильно, а не потому что это входило в обязанности.

— Как вы обычно реагируете, если видите несправедливость?

— Бывало ли, что вам предлагали закрыть глаза на неточность в отчете? Как вы поступили?

— Представьте, вы обнаружили ошибку, из-за которой организация может потерять часть гранта. Ваши действия?

— Если коллега допустил финансовую неточность, но скрывает ее, что будете делать?

— Какие ситуации на работе для вас недопустимы при любых обстоятельствах?

— Что для вас важнее — результат проекта или соблюдение правил?

— Если руководство просит оформить документ задним числом, но это ускорит получение гранта, как вы поступите?

Соискателям вакансий, подразумевающих работу с подопечными, фонды предлагают заполнить анкету из 5–7 вопросов. Кандидат отмечает, что ему ближе: результат или процесс, помощь людям или профессиональный рост, индивидуальные или командные достижения.

Претендентов на управленческие должности и в бухгалтерию можно попросить заполнить пятифакторный личностный опросник (тест «Большая пятерка»). Он позволяет определить склонность к недружелюбному и недобросовестному поведению.

Расчет ФОТ

НКО имеет право тратить на административные нужды не более 20% средств. Такое ограничение установлено Федеральным законом «О благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве)» от 11.08.1995 N 135-ФЗ.

В целом многие НКО направляют на административные расходы гораздо меньше двадцати процентов: например, у фонда «Семья вместе» они в 2024 году составляли 10%. Однако надо еще учесть, что у жертвователей бывает оригинальный взгляд на оплату труда. Исследование Charities Review Council показало: в обществе 34% считают, что в НКО персонал должен получать меньше, чем в коммерческих организациях, но столько, чтобы хватало на жизнь. А 14% полагают, работникам благотворительных фондов надо платить сумму в размере не больше стипендии.

Между тем, в НКО нужны профессионалы, а их труд недешев. Получается, что фондам надо нанять хороших работников, предложив им рыночные зарплаты, но при этом учесть настрой жертвователей.

Заключение договора

В коллективе НКО есть три группы людей: персонал (те, кто в штате), самозанятые исполнители и волонтеры. С первыми двумя подписываются такие же трудовые договоры и договоры оказания услуг, как в любом бизнесе. С волонтерами некоторые фонды заключают договор о безвозмездной добровольческой деятельности — где определяют, какие задачи будет выполнять человек, по какому графику и как долго.

Адаптация (онбординг)

Благотворительный фонд — это организация, где люди объединены общими ценностями. Поэтому у нас процесс адаптации включает знакомство с миссией фонда: мы рассказываем новым сотрудникам и волонтерам истории подопечных, беседуем о принципах этичного взаимодействия с благополучателями.

Для отдела персонала сложность состоит в том, что, как правило, в благотворительный фонд приходят люди из других сфер: из ритейла, банковского сектора, образования, спорта, искусства, строительства, и HR-менеджерам нужно понять:

• что умеет человек;
• как его опыт можно наилучшим образом применить в фонде;
• чему надо научить.

В коммерческих компаниях чаще всего уже есть четкие правила развития персонала. Например, взяли ди-джея на должность менеджера по продажам без опыта — попросили «продать ручку». Выяснили, что коммуникативные способности на высоте, но человек не знает о способах работы с возражениями. Составили план обучения, руководитель отдела начал проводить индивидуальные тренинги.

В секторе НКО еще не до конца созданы методики адаптации навыков людей из других отраслей к целям и задачам благотворительного фонда. Схему оценки и развития компетенций часто приходится разрабатывать с нуля.

Управление эффективностью коллектива

В благотворительных фондах добровольцы трудятся тогда и так, как считают нужным. Если волонтер что-то пообещал, но не сделал вовремя, то ответственность за срыв сроков ложится на штатных работников.

Чтобы команда, состоящая из персонала и добровольцев, работала эффективнее, полезно разделить задачи на срочные и плановые. Первыми будут заниматься сотрудники и подрядчики, а вторые поручают волонтерам.

Когда ежедневно сталкиваешься с болью других людей (благополучателей), трудно оставаться психологически устойчивым. Высшая школа экономики опубликовала сведения о том, что в 69% НКО работники эмоционально выгорают. Трехгодичное исследование Новосибирского государственного технического университета показало, что в числе основных причин:

• общение с подопечными фондов;
• неуверенность в завтрашнем дне из-за низкой зарплаты и риска сокращения штата;
• многозадачность при недостаточном уровне компетенций;
• работа в команде с волонтерами.

В сфере благотворительности важно быть в балансе. Если человек слишком поддается чувствам, то ему будет эмоционально тяжело. Однако в НКО можно не взаимодействовать напрямую с подопечными: многие сотрудники и волонтеры фондов занимаются графическим дизайном, уборкой помещений, программируют и выполняют другую работу, не требующую общения.

Чтобы наши сотрудники не выгорали, мы практикуем психологические супервизии, гибкий график, даем возможность временно сменить проект, если человек чувствует усталость. Раз в месяц проводим «дни восстановления»: это может быть совместное обучение, групповая терапия или просто игры.

Мне тоже не всегда легко сохранять душевые силы. Чтобы не выгорать, стараюсь почаще выезжать на природу — на море, к реке, в горы, в лес. Шум волн, пение птиц, пейзажи помогают «перезагрузиться» и отвлечься от рутины. А еще меня вдохновляют дочь и маленькие подопечные нашего фонда. Когда вижу, как они улыбаются, понимаю: все, что я делаю долгие годы, — не зря.